Вымпел за свою историю построил более 30 тысяч единиц флота

На судостроительном заводе "Вымпел" многое меняется. Предприятие вошло в состав Объединенной судостроительной корпорации, стало участником федеральной программы "Повышение производительности труда". Началась реализация проекта "Цифровая верфь". Сегодня рыбинские судостроители делают все, чтобы современным тенденциям отвечали и процессы управления. Об этом нам рассказал генеральный директор ССЗ "Вымпел" Евгений Норенко.

– Евгений Иванович, что-то связывало вас с морем в детстве?

– Я родился в Крыму. Отец был офицером Военно-морского флота, и когда мне было пять лет мы всей семьей переехали вместе с ним в Хабаровский край. С 1977 года моя жизнь была связана с Дальним Востоком. Там я окончил школу, военно-морское училище, получил инженерную специальность. Служил в пограничных войсках на боевых кораблях. После увольнения устроился на работу техническим директором в судоходную компанию.

В процессе эксплуатации флота суда приходилось ремонтировать. Так завязались отношения с судоремонтными предприятиями. В мой послужной список входят несколько предприятий судоремонтной отрасли, на которых я занимал должность заместителя генерального директора по производству. Также успел поработать на аналогичной должности на судостроительном предприятии Дальнего Востока. Мне всегда было интересно узнавать что-то новое, развивать новые компетенции.

– В каком году вы оказались в Рыбинске?

– На "Вымпел" я пришел 19 октября 2020 года. В тот момент завод входил в состав концерна "Калашников". Еще в августе генеральный директор концерна Дмитрий Тарасов, вкратце объяснил мне диспозицию: "Вымпел" пока входит в "Калашников", но дальнейший переход завода в ОСК предопределен. Вопрос только во времени". Тогда он определил этот временной интервал в 3-7 лет, но все случилось гораздо быстрее.

– "Вымпел" – ваш первый опыт работы в качестве генерального директора?

– Да. Это самое большое предприятие из тех, на которых мне пришлось работать: значительная линейка заказов, серьезные компетенции в судостроении, огромная ответственность. Без некоторого волнения не обошлось, но когда через пару-тройку месяцев я погрузился в производственные процессы, вник в ситуацию, появилась уверенность и понимание, что необходимо делать. Считаю, что основная задача сейчас – ритмичная загрузка. Это многогранный вопрос. Загрузку невозможно обеспечить без своевременного выполнения уже имеющихся заказов. Когда ты приходишь к заказчикам с просьбой о новом заказе, нужно показать, что ты строишь корабли в срок и делаешь это качественно.

Мы сконцентрировались на внутренних процессах. При предыдущих руководителях в новейшей истории "Вымпела" был небольшой временной отрезок, когда завод не считался с расходной частью бюджета. Для меня это было неприемлемым. Необходимо было сделать процессы прозрачными и довести до работников информацию, что завод должен жить по средствам. С моей стороны сегодня установлен жесткий контроль. Мой принцип: быть глубоко погруженным в процессы, чтобы оценивать тенденции и динамику производства. Считаю, что там, где это возможно, нужно давать заработать своим, а не кормить сторонних подрядчиков.

– По судоремонту не скучаете?

– "Вымпел" ремонтирует суда и корабли, у нас есть управление судоремонта. Но в Рыбинске я в очередной раз убедился, что два таких близких по звучанию слова – судостроение и судоремонт на деле означают совершенно разные компетенции. И, если в плане технологий они где-то пересекаются: сталь, металлорежущее, сварочное оборудование используется и там, и там, то в плане управленческих процессов парадигмы мышления специалистов совершенно разные. Сделать судоремонтника из судостроителя практически невозможно. Судостроение направлено на создание нового корабля, а судоремонтники занимаются восстановлением, ремонтом, и это два абсолютно разных подхода.

– Что завод строит сегодня?

– Достраиваются суда, которые были заложены еще до моего прихода на завод. Несколько новых контрактов было подписано уже в мою бытность. На "Вымпеле" строятся суда обеспечения, гидрографические суда, ракетные катера и катера специального назначения для Министерства обороны РФ.

С моим участием были заключены контракты на строительство катеров для Пограничной службы ФСБ России. Также мы начали строительство двух пассажирских катамаранов, которые планируется использовать на озере Байкал.

– Есть надежды на серию "Грачат"?

– Не буду сейчас раскрывать все намерения, но мы достаточно активно работаем по программе импортозамещения. Вероятно, в существующей комплектации этот проект дальше строиться не будет. Перспективы есть, так как это катера, которые мы хорошо строим. Флот, экипажи довольны и качеством, и техническими характеристиками. Думаю, нам понадобится следующий год, чтобы предложить заказчику вариант проекта этого востребованного катера с учетом импортозамещения.

– "Вымпелу" в этом году исполнилось 92 года?

– Да, в 2020 году мы отметили 90-летний юбилей. У завода богатая история. В этой связи вспоминается любопытная история. В презентационном письме одному уважаемому человеку мы рассказали о достижениях предприятия и предложили рассмотреть возможность строительства у нас судов. В частности, там было написано, что завод за историю существования построил более 30 тысяч кораблей, судов и катеров. Заказчики перезванивают: "Вы что написали? 90 лет – это примерно 30 тысяч дней. Вы по одному заказу в день строили?".

Чтобы развеять сомнения, мы обратились к архивным данным. Оказалось, что никакой ошибки не было, данные достоверные. Во время Великой Отечественной войны Рыбинский завод катеростроения №341 (так тогда назывался "Вымпел") выпускал по несколько катеров в день. И в послевоенный период предприятие работало в высоком темпе. В 1959 году выпуск катеров превысил 700 единиц. Так что данные реальные.

– Сегодня завод готов к такому массовому производству?

– В этом режиме предприятие выпускало продукцию в годы Великой Отечественной войны. Понятно, что мотивация была другая. Катера не требовали отделки, высокотехнологичного оборудования, комфорта для экипажа. Все делалось в экономичном варианте, главное, чтобы была базовая комплектация. Построили корпус, поставили оружие, катер на воде держится, все, поехали воевать. В послевоенные годы сохранялся подобный подход.

Сегодня такое невозможно, время и требования другие. В современной истории предприятием была выпущена самая большая в стране серия катеров проекта 12150. Для разных заказчиков было построено 76 единиц "Мангустов". Практически все силовые структуры эксплуатируют эти катера. Главными заказчиками были пограничники, выполнялись заказы для МЧС, Федеральной таможенной службы, Военно-морского флота, МВД.

Эксплуатация первых "Мангустов" уже подходит к завершению. Мы ведем переговоры об их замене на обновленные катера. Проект очень нравится морякам, отзывы очень хорошие и из Петербурга, и с Каспия, и с Сахалина.

– "Мангусты" приходят к вам на ремонт?

– Не они к нам, мы к ним. Зачем везти катер в Рыбинск, если наши специалисты приедут и все сделают?

– Плюс у вас есть достроечная база на юге России?

– Для заводов, находящихся на реке, это одно из необходимых условий. Параметры гидротехнических сооружений не позволяют "Вымпелу" выводить корабли в полной комплектации, глубин на реках не хватает. Поэтому приходится заниматься достройкой, установкой оборудования на внешней сдаточной базе. Раньше линейки продукции были распределены. Заводы, расположенные на морских акваториях, строили морские суда, те, что работали на реках, – речные.

– Недавно заложен второй катамаран проекта HSC150B для Байкала. Как удалось получить заказ? Как идет строительство судов? Будут ли сотрудники "Вымпела" участвовать в сборке катамаранов в Иркутске?

– Мы с вами раньше общались на тему перспектив развития судостроительного предприятия. Я тогда сказал: "Все ударились в строительство рыболовецких судов, а мы пойдем в другую сторону и попытаемся занять ту нишу, которая комфортна именно для нас". Считаю, что катамараны для Байкала, а в перспективе планируем строительство таких судов еще для одного региона – актуальная тема, и мы делаем шаги в контексте развития этой стратегии.

К такому исполнению – катамаран с подводным крылом – и заказчики, и исполнители относились с опаской. Это делается впервые в России, а ко всему новому у нас относятся настороженно. Но я всегда помню слова одного из моих прежних руководителей: "Зарабатывает всегда первый и второй, остальные просто стоят рядом". Чтобы быть первым или вторым, нужно осознанно идти на какие-то риски.

Этим двум катамаранам мы уделяем особое внимание. Создана рабочая группа, которая ежедневно мониторит экономику заказа, контролирует технологические вопросы, взаимодействует с проектантом. Это живой проект, мы его ведем очень аккуратно, чтобы построить не любой ценой. Стремимся выполнить заказ в рамках того финансирования, которое нам выделили.

В Иркутске наши работники будут выполнять сборку корпуса, так как у коллег из ВСРП нет компетенций по работе с алюминиево-магниевым сплавом. Части корпуса уже отправлены заказчику, наша задача – сборка, монтаж оборудования. У нас достаточно большой объем работ. Катамаран будет собран из шести блоков, двух носовых, двух средних и двух кормовых, плюс "мост". Блоки выполняются в транспортном габарите. Мы загружаем их на автомобильные тралы и отправляем в Иркутск. Там мы их выставляем, связываем, затем приступим к сборке.

– Разница во времени не мешает в работе с заказчиками?

– Пока это не сильно сказывается, так как основной фронт работ по формированию блоков сосредоточен на "Вымпеле". Когда для выполнения работ переедем в Иркутск, посмотрим. Но я не сказал бы, что у нас большая разница во времени.

– Главный строитель в Иркутск отправится?

– Строитель-ответственный сдатчик катамарана поедет в Иркутск, кроме того, для монтажа корпуса и основного оборудования, "Вымпел" будет направлять туда своих сварщиков, сборщиков, технологов.

– Этот заказ интереснее из-за того, что будет строиться в двух местах, а не одном?

– Если бы мы построили катамаран на "Вымпеле", то доставить его на Байкал физически не смогли бы. Поэтому здесь важна некая кооперация, трансфер технологий. Наша компетенция – легкий металл. Мы занимаемся этим вопросом достаточно качественно, то что можно делать у себя, делаем. А партнеры смогут проявить свои компетенции при достройке и монтаже.

– Есть ли какой-то заказ, который "Вымпел" хотел бы получить?

– Мы рады любым заказам. Главное, чтобы предприятие смогло выполнить их безубыточно. Не совсем интересно заниматься проектами, когда заранее выходишь в минус. Если же говорить об облике и технической сложности судов, то мне нравится история с катамаранами. Считаю, что за ними будущее скоростного судостроения. Почему и хочется этот проект побыстрее достроить и ввести в эксплуатацию на Байкале. Сейчас очень многие регионы присматриваются к этому проекту.

– Кто проявляет интерес?

– У нас сегодня большой пул потенциальных заказчиков. Сибирь, Дальний Восток, отдельные субъекты Центральной части России. Мы уже переходим в плоскость формального взаимодействия: проводятся совещания о намерениях, составляются протоколы, чтобы потом к этому вернуться. Интересантов много.

– Преимущество катамарана проекта HSC150B в том, что он сможет высаживать пассажиров на необорудованный берег?

– Это одно из основных преимуществ. Еще один плюс судна в том, что это не чистое СПК. У катамарана более комфортный диапазон скоростей в зависимости от волнения моря. "Комета" имеет всего два режима движения: по чистой воде развивает скорость 35 узлов, но при волнении в два метра вынуждена идти в водоизмещающем режиме, а это уже 15-17 узлов. Катамараны проекта HSC150B лишены этого недостатка и за счет уникальности проектных решений могут осуществлять движение во всем диапазоне скоростей от одного узла до максимальной скорости, в зависимости от погодных условий и требований по маршруту.

– Кто больше всего зарабатывает на заводе?

– Мы сегодня многих начали передвигать внутри предприятия, чтобы показать людям, что на заводе есть перспективы и возможность зарабатывать. Чтобы они не засиживались на одном уровне, не происходило профессионального выгорания.

Что касается оплаты, я бы, если честно, не выделял какие-то определенные профессии. У нас и сварщики, и сборщики, и технологи нормально зарабатывают, и нормировщики. Принципиальной разницы нет. Единственное, на кого стоит обратить внимание – программисты 1C. Наши управленческие инициативы направлены в эту сторону. Мы не просто занимаемся обеспечением работы этой программы, мы строим внутри нее свою архитектуру и интегрируем туда производственные процессы.

– Это связано с тем, что сегодня называется "цифровая верфь"?

– Многие связывают цифровую верфь с технологиями. Не умаляя важности этого направления, отмечу, что все предприятия по уровню технологий находятся сейчас примерно на одном уровне. Кто-то поднялся на следующую ступеньку, но движение это поступательное, и сейчас почти все равны.

С другой стороны, я почти уверен, что немногие заводы уделяют сегодня внимание и время процессам. Есть два типа развития предприятия: европейский и азиатский. Чем они отличаются? Европейцы и американцы больше внимание уделяют инновациям. Вкладывают деньги в технологию, закупают станки, при этом не так много времени уделяют совершенствованию процессов. И что получается? Они вкладывают деньги в технику, доходят до определенного уровня, упираются, после чего кривая производительности идет вниз. Выход – покупка очередного станка. "Пила" эта вновь начинает идти вверх, затем опять спад.

У японцев та же пресловутая "Тойота" говорит, что нужно сначала наладить процессы, а апгрейд оборудования делать лишь тогда, когда предприятие упрется в невозможность их дальнейшего совершенствования.

Мое четкое понимание таково: основные потери сегодня скрываются у нас не в технологиях, а в управлении. Мы это сами видим. Решения принимаются месяцами, неделями, годами. Когда простой вопрос куда-то затерялся, приходится привлекать к его решению директора или его замов. Сегодня мы выстраиваем процедуры в части построения цепочки потока единичных изделий. У нас все коммерческие заказы, наряды, заявки на снабжение видны в потоке. Я их сам могу видеть и контролировать.

– И для этого нужны программисты?

– Конечно. Это наша инициативная разработка, это наше видение архитектуры 1С. Вы знаете, что существуют бизнес-студии, которые создают архитектуру процессов? Казалось бы, все отлично, но заканчивается этот процесс должностной инструкцией на бумаге. А потом человека еще надо заставить выполнять ее. Когда написаны правила, это еще не значит, что они выполняются. Мы же выстраиваем процесс так, что человеку невозможно сделать по-другому. Более того, он всегда понимает, что в цепочке реализации этого процесса он занимает какое-то определенное место, и эстафетная палочка переходит из рук в руки постоянно. Не бывает такого момента, когда на вопрос: "Кто ответственный?", звучит ответ: "Не знаем. Кто-то".

– Кто вам помогал развивать эту систему?

– Большая поддержка шла от Федерального центра компетенций. Основная помощь состояла в том, что сотрудников предприятия нужно было расшевелить, выявить лидеров изменений. Представители ФЦК помогли проявиться людям, готовым генерировать изменения и продвигать их. Также участие в федеральной программе позволило выявить основные потери на производстве и повысить производительность труда.

– Выстраивая производственный процесс, вы большое внимание уделяете сменно-суточным заданиям…

– Мы полтора года занимаемся этим. Сменно-суточное задание – основа любого производственного процесса. Не будет четкого задания, не будет и производственного процесса. Можно много говорить о системе 5С, 6Sigma, кайдзене, методе теней, 5 почему, но если не будет четко прописано, что рабочий должен делать в свою смену – никакого порядка не будет. Сегодня у нас этот подход реализован в программном продукте. Мастер не сможет отправить наряд в оплату, если на него не было создано сменно-суточного задания. Наряд не пройдет на станцию оплаты.

Сменно-суточное задание привязано к нарядам, при этом автоматически считается непродуктивное время работы сотрудника. Условно говоря, мастер не сможет провести сменно-суточное задание, если наряд был выписан на восемь часов, а человек за это время не выполнил работу. Сотруднику придется указать причину этого, написать, что он делал в это время, что ждал – сварку, машину, технолога. В этом плане у нас ведется серьезная аналитика.

Мы внедрили сменно-суточные задания в новом формате буквально месяц назад и сейчас доводим их до совершенства. Предположим, у вас есть наряд на 16 нормо-часов. Вы назначили на него двух человек, и на следующий день попытаетесь сделать тоже самое. Система не даст этого сделать. Она спросит: "А что делали те два человека? Почему они не выполнили задание?". И мастер должен будет письменно объяснить, на что были потрачены эти 16 часов.

– Что выявила эта система? Рабочие каких специальностей наименее продуктивно трудятся?

– Практически все. Какова механика процесса? Мастер выбирает исполнителя, и к нему автоматически подтягиваются все наряды, на которые он назначен. Потом в графе "Взять в работу завтра" проставляется галочка, и автоматически формируется сменно-суточное задание. Единственное, что мастеру придется вписать вручную – это расшифровать работу, которую необходимо сделать. Например, в наряде на трубопроводные работы по такому-то чертежу нужно будет четко указать, какие операции рабочий должен выполнить: сделать разметку, резку, гибку, выполнить пригонку на корабле, уточнить размеры, произвести окончательный монтаж. И если в итоге назначенный ресурс вместе с непродуктивным временем окажется не равен времени по наряду, двигаться дальше будет невозможно. Система потребует указать причину и предложит список из нескольких формализованных причин. Таким образом, мы накапливаем статистику. Через несколько месяцев мы получим огромную базу для принятия управленческих решений.

Потоки единичных изделий, судостроительных заказов, сдельных нарядов проходят по станциям, их 15-20. Если наряд долго находится на какой-то станции, то мастера знают, что необходимо предпринять все возможные меры для выполнения задачи, потому что есть нормативное время, в которое нужно уложиться. Более того, если хоть один наряд находится на станции больше нормативного времени, она начинает мигать красным. Если руководители видят, что все станции зеленого цвета, значит, процесс идет нормально. Появление красного – сигнал к тому, что нужно разбираться и принимать решения, как это исправить.

– В какой программе это отображается?

– В 1С. Версия, адаптированная для судостроения. Концепт появился еще на одном из тех предприятий, где я работал. Для отладки программы требуются программисты, работа кипит, каждый день в ней что-то меняется. Мы пошли по пути обучения программистов под свои задачи. Реализуем этот проект вместе с Рыбинским государственным авиационным техническим университетом имени П.А. Соловьева. Когда к нам приезжают и рассказывают про цифровую верфь, у меня вопрос один: "Покажите, как формируется сменно-суточное задание". Интересно посмотреть, что делают в этом направлении другие заводы.

– Расскажите об основных задачах директора…

– Задач много: взаимодействовать с заказчиками, обеспечивать загрузку предприятия, представлять завод на разных уровнях, руководить производственным процессом. Но сейчас мы работаем над тем, чтобы не только директор занимался поиском заказов. И не совсем верно использовать даже слово "поиск". Правильнее назвать это функцию директора – определение направления по поддержанию на конкретном уровне взаимоотношений с заказчиками и контролировать те переговоры, которые ведет коммерческий отдел. Поиском заказов у нас занимается коммерческий отдел. Если его сотрудники не могут решить какой-то вопрос, то обращаются за помощью ко мне.

– Как на "Вымпеле" развивается композитное судостроение ?

– Наш участок композитного судостроения достаточно современный и технологичный, но, к сожалению, в 2017-2018 годах его деятельность была заморожена. Сегодня мы ведем работу по его восстановлению. Есть желание построить на территории завода шоу-рум с катерами, которые мы будем выпускать. История достаточно перспективная. Конференция "Маломерное и малотоннажное судостроение России", проходившая в Калининграде, показала, что рынок большой. Просто надо научиться делать качественный продукт за приемлемую цену. Готовы строить из композита заказы и для государственных структур.

– Сколько сейчас человек работает на "Вымпеле"?

– Около 1200 человек, 3-4 года назад было около полутора тысяч, но за два года мы сделали более правильным соотношение основных производственных рабочих и административного персонала.

– Один знакомый судоводитель называл Рыбинск игрушечным городом. Удается закрывать кадровые вопросы с помощью местных специалистов?

– Рыбинск не такой уж и маленький, население города составляет 180 тысяч человек. У нас работают только местные работники. За архитектурное сходство с Петербургом Рыбинск часто называют мини-Петербургом. И если приглядеться, то архитектура города действительно очень похожа на центр Петербурга. Рыбинск меняется, становится более интересным.

– У вас нет столовой, но есть здание для нее?

– Это один из моих приоритетных проектов. Когда я оказался на "Вымпеле", неприятным сюрпризом стало отсутствие столовой. Такое большое предприятие должно ее иметь. Конечно, есть те, кому удобно ходить на обед домой. А как быть с теми, кто не может себе этого позволить? Есть где-то на подоконниках или за рабочим столом? Сегодня на заводе организованы комнаты отдыха – со столами, чайниками, микроволновками. Чистенько и опрятно. Но носить с собой на работу обед…

– Сейчас это модно.

– Может быть, но мы стремимся развивать социальную составляющую на производстве. На всех предприятиях, где я работал, была столовая, обед для сотрудников был обеспечен.

– И обед бесплатный. В Находке он тоже бесплатный....

– Эта история там начала реализовываться при мне. Тогда было принято решение компенсировать рабочим стоимость обеда. Считаю, что в этом направлении нужно двигаться и на "Вымпеле". Мы проводим на работе больше времени, чем дома. И сотрудникам нужно создавать комфортные условия.

– На "Вымпеле" есть автоматы, в которых можно купить бутерброд, рабочие получают скидки в магазинах…

– Это часть нашей социальной программы. У нас есть договоренности с кинотеатром, бассейном, большим количеством магазинов, спортзалов, по которым они предоставляют нам скидки. Наши работники получают компенсацию, когда отправляют детей в лагерь, принадлежащий предприятию. Это из области нематериальной мотивации. И в этом направлении работа продолжится.

Сегодня многие путают понятия мотивация и стимулирование. Когда сотрудников спрашивают про систему мотивации на заводе, они рассказывают о премировании. Что такое мотивация? Когда ты стремишься к деньгам – это хорошо, но деньги не могут быть целью. Цель – это немного о другом, это вызов изнутри. А деньги – это энергия, которая генерируется при движении к цели.

– Как действует система скидок для сотрудников предприятия?

– К примеру, у нас есть большой проект, который будет развиваться и дальше – детский оздоровительный лагерь. По оценкам многих, это один из лучших лагерей на территории Ярославской области. Предприятие компенсирует часть стоимости путевки, плюс, выплачивается кэшбэк на федеральном уровне, две тысячи рублей перечисляет областной бюджет. В итоге сотруднику предприятия путевка обходится в районе шести тысяч рублей. Это комфортные условия, и дети отдыхом очень довольны.

Для сравнения, дочка друга из Москвы в прошлом году ездила в известный лагерь на море. Всю первую неделю она проплакала: "Заберите меня отсюда" и ждала, когда ее заберут. У нас она с первого дня ни минуты не скучала, была вовлечена в мероприятия и домой не просилась. Путевки в наш лагерь раскупаются очень быстро, и свободных мест не остается.

– Кадры, взаимодействие с высшей школой…

– Мы сотрудничаем с нашим местным Рыбинским государственным авиационным техническим университетом, целевым образом обучаем там специалистов. Я на днях подписывал документ по поводу программистов 1C. В июне мы вручили дипломы большому количеству своих сотрудников, окончивших Нижегородский государственный технический университет по кораблестроительному направлению.

Кого не хватает? Традиционно требуются производственные рабочие: сварщики, сборщики, трубопроводчики судовые, сборщики-достройщики… Если объяснить на понятном примере: люди ведь не заходят в твое кафе не потому, что они нехорошие или не хотят кофеечку попить, а потому, что у тебя не совсем порядок. Нам нужно тщательно выстроить свои технологические процессы, активизировать возможности зарабатывания денег. Мы эту историю потихоньку разворачиваем. Тенденция хорошая.

– Помогаете своим сотрудникам получать образование?

– Разумеется, это один из вопросов социальных программ, реализуемых нами. Практически полтора года генерировались идеи, способные помочь развитию предприятия. Например, было предложено изменить систему премирования. Мы только что вошли в ОСК, стараемся доказать актуальность и перспективность того, что мы предлагаем сегодня.

Система премирования в виде лозунгов – о добросовестном выполнении своих обязанностей или отсутствии нарушений трудовой дисциплины – это история из прошлого. Сегодня она не работает. Мы оперируем понятными цифрами. Сегодня по некоторым направлениям мы людей не ограничиваем в возможности зарабатывать. У нас нет лимита в 20%. Хотите зарабатывать 100 или 150 тысяч? Пожалуйста. Покажите результат. Считаю, что это прогрессивная идея. И она может быть хорошо воспринята и дать положительный эффект.

– Переход из "Калашникова" в ОСК занял полтора года?

– Да, на этот процесс ушло примерно столько времени. И я, как руководитель, и предприятие потратили его на формирование своего видения вопросов, требующих решения. Это касается и системы выстраивания процессов, и премирования, и взаимодействия с заказчиками. "Вымпел" достаточно спокойно пережил период реорганизации и обошелся без привлечения заемных средств. Два года с момента выхода из "Калашникова" мы живем на своих ресурсах. Никаких потрясений и задержек по зарплате не было. Уверен, что и дальше будем так продолжать.

Сегодня мы готовы предложить ОСК свою версию цифровой верфи, системы премирования и мотивации сотрудников по отдельным направлениям. Корпорация, безусловно, помогает нам в вопросах реализации проектов и получении заказов, предоставляет возможность интегрироваться в эту большую структуру с точки зрения технических перспектив и развития. Дальше все будет зависеть от нас: как мы донесем свои инициативы до коллег, принимающих решения.

– Как складываются отношения с ОСК?

– Сегодня наше взаимодействие протекает достаточно комфортно. Могу сказать, что все, кто приезжает на завод, включая Алексея Львовича Рахманова, остаются довольны и состоянием предприятия, и заряженностью коллектива на результат, и оперативностью реагирования на возникающие вопросы.

– Какие книги читаете?

– Их можно разделить на два направления. Первое – это литература по управлению, например, о бережливом производстве. Самая любимая книга Тайити Оно "Производственная система Тойоты: уходя от массового производства".

Также меня привлекают истории о самосовершенствовании и развитии. Например, книги Робина Шармы. Самая известная из них "Монах, который продал свой "Феррари". Нравятся книги по философии и эзотерике: где взять энергию, чтобы противостоять консерватизму, и в то же время генерировать и продвигать свои идеи.

– Знаете рецепт формирования хорошего корабела?

– У нас существует огромное количество предприятий, дающих серьезную техническую подготовку, но, по моему мнению, главное в этом вопросе – заряженность самого человека. Корабел должен любить свою профессию. Мы строим корабли, и в процессе работы требуется огромное количество инженерных решений. Нужно не просто любить свою работу, а быть приверженным выбранной профессии, не бояться ошибок и идти к поставленной цели.


Трубопроводчик судовой \| Сборщик- достройщик судовой \| [Маляр судовой] \| Мастер контрольный все вакансии	все вакансии

"Вымпел" за свою историю построил более 30 тысяч единиц флота"