Верной ли дорогой идем, товарищи?

Я неспроста поставил эпиграфом к своей статье слова А. Галича. В последнее время слишком много появилось публикаций, в которых авторы излагают рецепты «возрождения отечественного судостроения», при этом они, безусловно, «знают, как надо». А я не знаю. Не знаю многого: что думают на Старой Площади по данному вопросу, какие аналитические записки ложатся на стол руководителям нашего государства и правительства, какие стратегические цели ставят перед собой означенные руководители и правительство. И поскольку я не обладаю достаточно объективной картиной происходящего, я не считаю себя вправе давать какие-либо советы или рекомендации. Могу только высказать некоторые мысли, основанные на четвертьвековом опыте работы в судостроении, и затронуть вопросы, которые, по моим данным, в печати сколь-нибудь серьезно не освещались.
Вполне допускаю, что некоторые мои суждения судостроительной общественностью будут приняты в штыки, что-то покажется крамолой, кто-то в нижеприведенных исторических анекдотах (употребляю это слово в том смысле, в котором оно использовалось в XIX веке) узнает себя.
Хочу заранее извиниться – я никого не хотел ни оскорбить, ни унизить, и все, что я счел допустимым положить на бумагу, можно выразить одной мыслью: давайте взглянем на вещи трезво и постараемся определиться с тем местом, которое мы, судостроители, занимаем в современном российском обществе, и с тем местом, которое мы можем занять в обозримом будущем.
 

 

Все статьи по поводу возрождения российского судостроения я бы разделил на две группы. Общую мысль первой я бы описал так: «мы строили, демократы развалили». Дескать, все вокруг плохо, нужно возрождать плановое управление промышленностью, восстанавливать Минсудпром, отраслевую науку и пр.
Вторая группа оптимистична, как пионерский барабан. Дескать, мы построим три (или две, четыре - неважно) суперверфи с участием иностранного капитала, введем запрет на лов рыбы в наших водах судами, построенными за рубежом, начнем строить суда по госзаказу и т.д. – и будет нам счастье, и экономика страны испытает невиданный доселе подъем. Обе группы в конце концов говорят об одном и том же: отечественному судостроению и связанной с ним инфраструктуре необходима господдержка. То есть, говоря серьезно, деньги налогоплательщиков.
Но давайте задумаемся, отключившись от личных и ведомственных интересов, и попробуем ответить на сакраментальный вопрос: зачем России развивать (возрождать) судостроительную промышленность? И отвечая на этот вопрос, постараемся осознать, что 95 % населения России (если не больше) к судостроению не имеет ни малейшего отношения, и от его проблем далеки бесконечно.
В проектах программ и печатных публикациях приводятся ряд аргументов, которые можно рассматривать, как ЦЕЛИ возрождения судостроения. По моим наблюдениям, их три.
Цель первая. Развитие отечественного судостроения необходимо для развития отечественного транспортного судоходства и добычи морских биоресурсов. Исходный посыл: мы должны перевозить российские экспортные товары исключительно на российских судах, мы должны ловить рыбу судами, построенными на территории России. Иначе возникает угроза транспортной и продовольственной безопасности страны.
Таким образом, СУДОСТРОЕНИЕ. СУДОХОДСТВО и РЫБОЛОВСТВО рассматриваются как звенья одной цепочки, и без развития одного звена невозможно развитие другого.
Мировой опыт доказывает, что это не так. Пример – Швеция, которая в 70-е годы прошлого века была одной из ведущих судостроительных держав. Сейчас судостроения в Швеции нет, а судоходство – есть, хотя и со специфическими национальными чертами. Греция - отечественного судостроения не существовало, в сущности, никогда (только судоремонт). А судоходство – есть, и еще какое, в десятку входят. Аргентина - судостроения нет, не было и не будет, рыболовство и судоходство есть,
Другая сторона медали – Корея. Суперсовременное судостроение и никакого транспортного судоходства, за исключением добычи рыбы и морепродуктов.
Вывод: для развития отечественного судоходства развитие отечественного судостроения вовсе не обязательно, что, в частности, подтверждается примерами «Совкомфлота» и «Газпром Нефти».
Итак, из этого следует, что государству следует расставить приоритеты: что для него важнее – развитие судоходства под собственным флагом или развитие судостроения на своей территории, ибо это не одно и то же.

Цель вторая. Развитие российской судостроительной промышленности станет «локомотивом» для развития производства судового оборудования, что будет способствовать развитию экономики в целом.
Это однозначно справедливо только для металлургической промышленности и всего, что с ней непосредственно связано. В части производства судового оборудования все не так просто. Беда нашего оборудования не в том, что оно низкого качества или слишком дорогое. Основная беда в том, что нет послепродажного сервиса. А здесь замкнутый круг: нет смысла развивать сервис при мизерном объеме продаж, нет возможности увеличить продажи при отсутствии сервиса.
Но, утверждают «оптимисты», после постройки новых высокотехнологичных верфей объем «новостроя» вырастет неимоверно, к нам потянутся ведущие производители оборудования, станут открывать свои производства. Да и наши производители существенно нарастят объемы своих продаж, откроют сервис-центры… Коллеги, остыньте и посмотрите реально на рынок гражданского судостроения.
Все четыре «суперверфи» (две на Дальнем Востоке, в Кронштадте и Приморске) позиционируются, как база для строительства крупнотоннажных танкеров, газовозов и плавучих сооружений для освоения шельфа (верфь на Дальнем Востоке).
О стагнации на рынке крупнотоннажных танкеров публикаций великое множество. На ситуации с газовозами остановимся особо.
Итак, откуда эти мифические газовозы должны возить газ? Пока ответ просматривается только один - со Штокмановского месторождения, освоение которого в очередной раз откладывается, и не начнется ранее 2020 года, если начнется вообще. Вне поля зрения наших специалистов по прогнозированию развития отрасли, по непонятным (или понятным) причинам, находится интенсивное развитие технологий добычи газа из гидратированных гранул. О серьезности данного вопроса свидетельствует, в частности, принятие на 87 сессии Комитета ИМО по безопасности мореплавания в мае 2010 года "Временного руководства по постройке и оборудованию судов, перевозящих навалом гидратированные гранулы природного газа". Поскольку запасами этого сырья обладают многие страны-импортеры природного газа (например, Япония), весьма вероятно, что с развитием технологий и повышения рентабельности процесса использования гранул, транспортировка газа в сжиженном виде начнет падать. И кому будет нужен безумно дорогой газ с нашего Штокмановского месторождения в 2020 году? И что будут строить наши суперверфи?
Относительно строительства судов, обеспечивающих эксплуатацию месторождений на шельфе.
Действительно, этот рынок весьма активен. Но, для строительства таких судов нужны совсем иные верфи, нежели для супертанкеров (пример - сравнительно небольшая верфь «Keppel» в Сингапуре, на которой построены в прошлом году два обеспечивающих судна для Сахалина. Верфь по оснащению – примерно аналогична «Средне-Невскому судостроительномузаводу».). Если этими заказами занимать простаивающие площади "конвейера по сборке корпусов" - придется строить суда в убыток. Только абсолютно некомпетентный в судостроении человек может заявить на совещании у Председателя правительства, что на новых дальневосточных верфях будут строиться рыболовные суда. Они будут золотыми.
Если пытаться строить крупные транспортные суда на существующих мощностях - ситуация будет аналогичной. Реальный пример, «картина маслом»:
Совещание у Генерального директора. Повестка дня - предложение отдела главного строителя относительно изменения сроков сдачи серийного заказа, причем, что уникально, влево. То есть, имеется целесообразность и просчитанная (в меру сил) возможность сдать заказ раньше планового срока, мощности, вроде бы, позволяют. Зато можно будет освободить стапель под более раннюю закладку нового головного заказа, сроки постройки которого и так до крайности напряженные.
Начальники цехов в присутствии Генерального признаться в своей неспособности решить задачу не решаются. Да и аргументов у них, признаться, веских нет, уже "изнуждили" их.
И тут встает заместитель генерального директора по экономике и выдает сентенцию:
- Три заказа вместо двух в этом году сдавать нельзя, экономика завода этого не выдержит.
- Как это может быть? - недоуменно вопрошает главный строитель - Деньги ведь за три заказа получим, а не за два!
- Не понимаете вы ничего. Один заказ приносит заводу 10 млн. долларов убытка. Два сданных заказа - 20 млн. долларов убытка. Этот убыток завод еще может покрыть за счет других видов деятельности. А 30 млн. долларов покрыть будет неоткуда. Обанкротимся, однако...
Участники совещания расходятся в безмолвии.
Так под строительство каких типов судов планируется эти новые верфи задействовать? Что будет для них являться определяющим: корпусообрабатывающее производство, корпусосборочное или механомонтажное? Ведь от этого зависит оснащение соответствующих цехов, технологические потоки, длина достроечных набережных и многое другое.
Пока на сей счет никаких разъяснений судостроительная общественность от ОСК и иных госструктур не получила. Отсюда вывод: менеджмент ОСК сам не знает, что будет строить. Главное – разработать очередную госпрограмму, отчитаться перед руководством страны, нарисовать ему сияющие перспективы, получить деньги и… Дальше всяк пусть строит прогнозы в меру своей информированности.
Итак, основные экономические предпосылки мы рассмотрели и убедились в их сомнительности. Но есть, как минимум, еще одна: социальная.
Цель третья. Необходимо дать средства к существованию жителям моногородов, сформировавшихся вокруг судостроительных и судоремонтных заводов. Я не представляю себе, чем сейчас зарабатывают себе на жизнь, например, жители города Гороховец Владимирской области после кончины судостроительного завода. И таких городов в России не один десяток. И если целью программы развития судостроения является поддержка таких городов – то цель это благая и должна быть реализована, невзирая на явные экономические убытки. А если (к сожалению, это предположение недалеко от истины) целью является пригасить (но не потушить) возможный социальный взрыв в регионах – то это уже, как минимум, безнравственно. Хотя, в принципе, эту задачу не обязательно решать путем господдержки и госзаказа судостроения, есть варианты перепрофилирования производства и переселения жителей. Но это уже лежит вне моей компетенции.
Итак, три цели:
- развитие отечественного транспортного судоходства и добычи морских биоресурсов;
- развитие производства судового оборудования, и, соответственно, сопутствующих отраслей машиностроения и приборостроения;
- предотвращение социального взрыва в моногородах и потери в них электората правящей партии.
Реализация всех трех означенных целей одновременно невозможна в принципе (у государства есть и иные статьи расходов, например, Олимпиада в Сочи). Поэтому необходимо расставить приоритеты, но это до сих пор не сделано. Можно сделать вывод, что власть либо не знает, что нужно делать, либо знает это слишком хорошо. В любом случае перспективы для судостроительной отрасли представляются мрачными.
И здесь я хотел бы взглянуть на ситуацию с точки зрения налогоплательщика. Как налогоплательщик, я не хочу отдавать свои деньги (которые могли бы быть потрачены на здравоохранение, образование, и многое другое, что мне действительно необходимо) на господдержку:
- председателей беднейших рыболовецких колхозов, непринужденно носящих на левой руке золотые «Картье» (в период работы замдиректора КБ «Восток» общаться с ними автору приходилось регулярно);
- отраслевых институтов и КБ, бывших в незапамятные времена «мозговыми центрами Минсудпрома», пахнущих мышами и бумажной пылью (сразу оговорюсь: востребованные лаборатории в таких институтах сияют евроремонтом и галстуками от Гуччи, и в господдержке особо не нуждаются, лишь бы не мешали дело делать), и т.п.
А вот на поддержку судостроителей, забытых государством в моногородах, и не имеющих никаких видимых перспектив, деньги налогоплательщиков тратить, по моему мнению, необходимо. В XXI веке в стране, претендующей на развитость, не должно быть мест, где люди, имеющие профессиею и обладающие достаточно высокой квалификацией, не могли бы обеспечить своим семьям достойное существование. Либо они должны иметь возможность сменить место жительства, но здесь мы рискуем углубиться в вопросы стоимости жилья, ипотеки т.д., что к теме данной статьи отношения не имеет.
И здесь возникает другой вопрос: кадры. Это и будет темой второй части моей статьи.
 

Кадры решают все…

«Иногда Александр Петрович (принц Ольденбургский, основатель Гагры; прим. автора) нарочно подбрасывал (пеликанам, авт.) обезглавленные экземпляры ставриды, и оба пеликана, гневным движением так и не раскрывшихся клювов, отменяли попытку подсунуть им неполноценную добычу…. О, если бы правители России и ее народы так же точно подхватывали полноценные идеи и отбрасывали порочные!»
(Фазиль Искандер, «Сандро из Чегема»)

Итак, верфи строятся. Допустим даже, что они будут строить газовозы, ПБУ и супертанкеры. Но кто будет на них работать?
Всяк не ленивый знает, что корейские и китайские верфи затратили по 10 лет, дабы подготовить свои АКТИВНО РАБОТАЮЩИЕ заводы к строительству газовозов. Все эти годы на государственные деньги шло обучение персонала на верфях Финляндии и Франции. В Классификационных обществах (Регистре, ABS и других) сюрвейера близко не подпустят к освидетельствованию газовоза, если он не прослушал соответствующий курс (ок. 300 листов на английском, кстати), не сдал экзамен и не получил сертификат. В российских проектных бюро и институтах газовозами может заниматься (и занимается) практически любой специалист без соответствующей подготовки.
Взглянем с этой точки зрения на процесс, идущий (а может, и зависший) в Большом Камне, да и в остальных местах, в том числе и в относительно благополучном Питере.
Строительство газовозов - это High-Tech, предъявляющий совершенно новые требования как к культуре производства, так и к его организации. Приведу пару примеров.
Первый пример. Внутрь мембранного танка можно входить только в белом халате и в специальной обуви. Поэтому сборщику придется избавиться от благоприобретенного менталитета засаленной робы. Это не так-то легко, и не каждый этот самый менталитет готов менять. Кроме того, этот самый халат и обувь надлежит регулярно стирать и чистить, причем за счет работодателя, а не работника.
Второй пример. С точки зрения организации производства, емкость газовоза должна собираться в строжайшей технологической последовательности. Вариант "сейчас прихватим, потом отрежем" здесь не пройдет, нельзя варить абы к чему. И вариант «есть на складе трубы Ду100, их и будем ставить", хотя по технологии положено сначала смонтировать трубы Ду200 - тоже не пройдет, загубим конструкцию. Поэтому и цеховые ИТР должны изгнать из себя принципы работы, которые сейчас «процветают» на наших заводах. Кадры должны осознать, что им придется работать в условиях жесточайшей технологической дисциплины, к которой они, увы, не привыкли.
Если ОСК всерьез занялась подготовкой к строительству высокотехнологичных судов, то уже сегодня нужно отбирать элиту РАБОЧИХ и ИТР, сажать за парты и начинать их обучение (в том числе и английскому языку). Впоследствии их придется отправить на стажировку, в ту же Корею, чтобы они получили все необходимые сертификаты и восприняли тот уровень производства, на котором им впоследствии предстоит трудиться.
Принимая во внимание, что Большой Камень, как и многие другие населенные пункты (и Питер, к сожалению, отчасти в их числе), вследствие нищеты, безработицы, исторической изолированности и общей бесперспективности жизни, наверняка перешел критическую черту падения в маргинальность (не обижайтесь на меня, коллеги, нет в этом вашей вины, есть только беда), найти на якобы действующих предприятиях достаточное число персонала, желающего учиться принципиально новым методам работы, и при этом способного к обучению, не удастся.
Задумайтесь. В компании DSME, которая горит желанием построить верфь на Дальнем Востоке, работают 2500 дипломированных инженеров (не считая контрагентов). Это означает, что в одной только корейской компании работает больше инженеров, нежели на всей территории России (так называемых инженеров, работающих плановиками и нормировщиками, в расчет не берем). А DSME не самая крупная компания из четырех корейских гигантов. Поэтому персонал придется завозить «с материка». Нужно это осознать уже сейчас.
Время строительства Комсомольска прошло. Ни один уважающий себя специалист не поедет с семьей на постоянное местожительство в бараке, какие бы ему златые горы не обещали. Следовательно, уже сейчас нужно прорабатывать вопросы строительства нового жилья (кстати, куда девать при этом никому не нужных спившихся аборигенов?), а также всей связанной инфраструктуры (детсады, школы, поликлиники, спорткомплексы и т.п.). А на это необходимо финансирование. Причем эти затраты, наверняка, не запланированы в бизнес-плане строительства судостроительного завода. Тогда кто будет их нести? Администрация Приморского края? Готова ли она и есть ли у нее необходимые средства? Я, по крайней мере, нигде таких заявлений органов государственной власти не видел.
Получается, завод построим, но работать на нем будут корейцы? А куда пойдут налоговые отчисления с физических лиц? Тоже в Корею? Так нужен ли нам такой филиал DSME на российской территории? Кстати, корейцы тоже без школ и бассейнов в Большом Камне жить не согласятся, они привыкли к другому уровню жизни…
Но давайте примем еще одно допущение: завод построен и укомплектован кадрами, и даже (фантастика!) загружен заказами. Как же он будет управляться? Наверняка так, как привык руководить его вновь назначенный директор, который вырос в недрах советского Судпрома (или выросшего из него какого-либо российского ООО или ЗАО, разницы никакой, школа одна). И здесь возникает новая проблема…


 

«…И ноты есть у нас, и инструменты есть,
Скажи лишь, как нам сесть!»
(Иван Крылов, «Квартет»)

Лет пятнадцать назад, будучи молодым заместителем главного конструктора, я очень плотно работал с норвежской фирмой SRS, которая разрабатывала для нас классификационный проект балкера. В фирме работал г-н Арне Финсруд, прожженный конструктор, побывавший на всех континентах, консультировавший в Бразилии, Индии, Корее и т.д. Как-то раз мы отдыхали с ним в Осло, в ресторанчике в районе бывших доков, и после некоего стаканчика «Аквавита» он выдал мне фразу, которую я не мог забыть на протяжении всей своей последующей инженерной деятельности.
Он сказал: «Знаешь, Дмитрий, у нас и у вас инженеры очень хорошие. Но между ними есть серьезное различие. Меня с младых лет учили: «Лучше неправильное решение, нежели запоздалое». Исправить неправильное решение легче. У вас же инженеры воспитаны по-другому: «Лучше не принять никакого решения, нежели принять неправильное». Это нехорошо, ибо ведет к коллективной безответственности, и к тому, что нет персоны, с которой можно было бы обсуждать решение, и которая несла бы ответственность за его выполнение».
На протяжении последующей инженерной деятельности в рыночных условиях я не раз убеждался в том, насколько прав был г-н Финсруд.
На протяжении веков в судостроении действовала (и действует в большинстве стран до сих пор) так называемая матричная организационная структура управления (использую терминологию, любезно предложенную А.В. Рыбаковым). В России такая система применялась со времен Петра Великого. Суть системы предельно проста: кто спроектировал, тот и построил, кто построил, тот и сдал. Именно так строились российские броненосцы, эсминцы и все прочее (интересующихся отсылаю, в частности, к книгам нашего выдающегося историка флота Р.М. Мельникова). И назывался этот человек по-разному, но чаще – строитель. Сейчас принят термин «Руководитель проекта» (Project Manager). Первым Руководителем проекта в России был царь Петр I. И так было в России вплоть до победы социализма. До сих пор английский термин «Chief constructor» у нас переводят по-разному, исходя из потребности: либо «Главный конструктор», либо «Главный строитель».
После победы социализма понятия разделили, и это, наверное, было сделано правильно, в виду того, что проектные организации ушли с заводов. А потом начался.
Как же сегодня осуществляется руководство строительством гражданского судна за рубежом? В принципе, так же, как и двести лет назад.
Назначается руководитель проекта (Project Manager). Он подчиняется непосредственно руководителю предприятия (управляющему директору, президенту и т.п.) и несет ПОЛНУЮ ответственность как за постройку судна в установленные сроки, так и за финансовые результаты.
Естественно, у него в подчинении есть аппарат:
- заместитель по конструкторской подготовке производства (главный конструктор);
- заместитель по планированию производства;
- заместитель по финансам;
- заместитель по закупкам.
Этот персонал подчиняется непосредственно руководителю проекта и никакие узковедомственные интересы не срабатывают - все работают на один конечный результат: построить судно качественно, в срок, с минимальными издержками. В зависимости от сложности проекта численность аппарата руководителя проекта может быть разной (у менеджера "Норильского Никеля" г-на Кунари в аппарате было около 50 человек, по финским меркам достаточно много).
Директор верфи (или президент, или тот, кому поручено) разрешает конфликты между руководителями разных проектов, если возникают проблемы в производстве, финансах и т.п. Кроме того, у него есть много других обязанностей по обеспечению заказами и т.п. , о чем мне неизвестно, ибо на таком уровне не общался.
А что мы имеем у нас?
Есть генеральный директор, без которого (теоретически) и муха по заводу не пролетит. У него есть заместители, в подчинении которых находятся соответствующие службы или управления (в зависимости от размеров завода):
- главный инженер ( конструкторская и технологическая подготовка производства);
- главный строитель (о нем мы поговорим чуть ниже);
- заместитель по производству (которому подчиняются цеха и который планирует их работу);
- заместитель по экономике (который платит работника зарплату, в том числе и главному строителю, что важно);
- заместитель по закупкам и продажам (самое закрытое подразделение).
Ничего не напоминает? Правильно, у нас генеральный директор фактически и является руководителем проекта или всех проектов, строящихся на заводе.
Принимая во внимание, что таких директоров, как В.Н. Шершнев (Балтийский завод) или Г.А Порядин (Выборгский завод), работавших по 14 часов в сутки и знавших заводы, что называется, «до гайки», больше нет, не будет и, по нормальным законам управления, быть не должно (идеальный руководитель тот, чье отсутствие подчиненными не замечается), оперативное руководство проектом должно быть на кого-то возложено. И этим «козлом отпущения» назначается, как правило, главный строитель.
Именно на него, на главного строителя, согласно приказу, возлагается ответственность за своевременную сдачу судна заказчику, то есть за организацию работы вышеперечисленной «Вороньей слободки» (замов генерального директора и их служб), при этом каждый из ее обитателей имеет одну основную цель: усидеть в кресле, и не отвечает, в принципе, за конечный результат работы завода. А ресурсов, помимо собственных легких (заряженных понятно чем) и голосовых связок, и возможности включить руководителей заводских подразделений в приказ о депремировании по итогам месяца квартала, года и т.д.) у главного строителя нет.
Рассмотрим обычное диспетчерское совещание у генерального директора: строительство заказа накрыл очередной коллапс, график строительства срывается.
- Главный строитель: вместо запланированных 50-ти секций на стапеле установлено 20, при этом в 10 из них не смонтированы трубопроводы, предусмотренные технологией постройки, а в оставшихся 10 трубопроводы смонтированы неправильно и их придется на стапеле переделывать, что приведет к дополнительной трудоемкости;
- Зам. по производству: эти секции вообще было делать нельзя, так как на них нет полного комплекта конструкторской документации;
- Главный инженер: чертежи и технологическую документацию выпустить невозможно, так как нет документации от поставщиков оборудования. К тому же отдел закупок поставил не те трубы, которые были заказаны по ведомостям, и ранее выпущенные чертежи приходится переделывать;
- Начальник отдела закупок: поставочные контракты не выполняются, поскольку управление экономики с запозданием перечислили поставщикам авансовые платежи; трубы, которые были закуплены, вдвое дешевле тех, которые были заказаны, мы заводу сэкономили деньги;
- Начальник управления экономики: заказов много, денег нет, я один. Если бы главный строитель своевременно подал докладную относительно срочности проведения оплаты по указанным контрактам, это было бы сделано незамедлительно.
Все. Круг замкнулся. Во всем виноват главный строитель (если он неправильно подал доклад) или главный конструктор (что чаще, ибо главный строитель докладывать умеет).
Итак, генеральный директор вынужден, как «бог из машины», выдать всем … сестрам по серьгам, при этом серьги иногда влетают не в те уши, которые того заслуживают. Ибо он, директор может проанализировать информацию только в том виде и объеме, в котором ее ему подали заместители (причем очень важно, кто ее подал первым). Не обладает он объективной информацией о ходе дел даже на одном заказе, потому и правильное решение принять не может объективно, независимо от состояния здоровья и личностных качеств. А если заказов несколько?
А главный строитель продолжает свою борьбу с ветряными мельницами, ибо давать прямые указания конструкторам (и их контрагентам), производству, экономистам, закупщикам он не может (только путем рапорта или докладной генеральному), поэтому все варят свой бульон на благо собственных карманов и тщательно следят за директорскими настроениями, чтобы ненароком «не прилетело».
Так кто же шьет костюм, сиречь строит судно? Ответ: завод, то есть персонально - никто.
Так в чем же проблема? – спросит читатель. Давайте расставим грамотных людей на должности руководителей проектов, изменим структурную схему предприятия и станем жить по-новому! Но проблема не столь проста.
Во-первых, не всякий генеральный директор отдаст кому-либо часть своего влияния (а в данном случае его существенная доля распределяется между несколькими руководителями проектов).
Во-вторых, полноценных руководителей проектов у нас в стране практически нет. Недостаточно для этой должности иметь вид зверский и уметь громко стучать по столу. Необходимо иметь знания и опыт в различных областях и, самое главное, уметь самостоятельно принимать решения и иметь готовность к их принятию. То есть, нужно их планомерно и целенаправленно готовить уже сейчас.

Объем моей статьи ограничен, а неохваченных вопросов осталось еще достаточно много: и особенности национальной логистики, и учет трудоемкости, и многое другое. Надеюсь, что мой труд «спровоцирует» интересную и плодотворную дискуссию, в которой примут, наконец, руководители департаментов ОСК. Очень хотелось бы познакомиться с их взглядами на затронутые проблемы…