07.06.2013
/ авторские статьи, судостроение, презентация клиентов
О необходимости перехода к процессному управлению судостроительными предприятиями
Авторы, представители "Северной верфи" и Центра информационных технологий "Мёбиус", предлагают для обсуждения своё видение унифицированного подхода к решению проблемы организации управления судостроительными организациями - участниками жизненного цикла корабля (судна) на всех его этапах.
В чем мы видим проблему?
Действовавший в СССР механизм управления хозяйством характеризовался следующими принципиальными чертами:
Верфь не являлась субъектом независимой хозяйственной деятельности. Ее основной задачей являлось освоение «спущенных» сверху объемов трудоемкости и сдача в срок кораблей (судов) в условиях централизованного МТО.
В постсоветский период предприятия лишились централизованного управления. В хозяйственной деятельности на первые места вышли не свойственные им до этого функции: поиск заказчиков и инвестиций, самостоятельная организация МТО и т.д.
Получив «экономическую свободу», верфи в приложение к ней, приобрели и единственный критерий выживания: собственные расходы не должны превышать доходов. Для верфей стали актуальными проблемы сокращения цикла строительства заказов, трудоемкости, своевременность материально-технического обеспечения в условиях ограниченного финансирования с необходимостью привлечения банковских кредитов. Но при этом фрагменты советской системы управления остались на месте, и среди них, прежде всего, - «функционально-бюрократический» подход.
Методология организации управления предприятиями в изменившихся экономических условиях на данный момент фактически отсутствует, что особенно остро ощущается при строительстве судов и кораблей - технически сложных изделий с длительным циклом изготовления, огромной номенклатурой товарно-материальных ценностей (исчисляемой десятками тысяч) и сложной структурой взаимосвязей выполняемых в цехах и на заказе работ, количество которых также велико. Часто строительство идет в условиях параллельного проектирования при постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка и требованиях Заказчика, а также внесении проектантом изменений в рабочую конструкторскую документацию.
В этих условиях каждое предприятие пытается решать проблемы, исходя из своего видения. Привлечение бизнес-консультантов, которые практически не имеют опыта работы в судостроительном производстве, как правило, не приводит к положительным результатам даже при значительных затратах. Напомним, что управление на всех судостроительных предприятиях носит функциональный характер. Часто отсутствует возможность оперативно получать консолидированную информацию о состоянии производства, необходимую для принятия управленческих решений. Руководителям приходится на информацию с бумажных носителей, зачастую принимать решения только на основе своего опыта и интуиции, что ведет к ошибкам и потере времени.
Авторы предлагают в качестве средства для решения многих из указанных проблем рассмотреть вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению предприятием. Этот подход не отвергает накопленного опыта и существующей системы, а предлагает пути её совершенствования.
В основе предлагаемого лежит следующий тезис: для организации строительства заказов и управления их строительством необходима информация, своевременная и достоверная.
Используемые термины:
Очень часто руководство в общих чертах представляет общий ход дел, а каждый из специалистов досконально знает только свой участок работы. Но как функционирует предприятие в целом, часто не знает никто. В результате часто у руководителей и специалистов отсутствует чёткое видение того, как результаты работы отдельных исполнителей влияют на общий результат деятельности предприятия. Поэтому, для получения ясной картины взаимодействия всех подразделений при осуществлении хозяйственной деятельности необходимо, прежде всего, формально описать деятельность предприятия, основываясь именно на бизнес-процессах.
Здесь важно отметить, что традиционно считается правильным сначала разработать описание существующих процессов деятельности компании с помощью модели «Как есть» с описанием деятельности структурных подразделений предприятия, с оценкой слабых мест бизнес-процессов. Затем составляется модель «Как надо», реализация которой производится путём реструктуризации деятельности предприятия. Такой подход является очень болезненным и чаще всего не приводит к достижению поставленной цели - оптимизации БП.
Авторы предлагают несколько иной подход: описание деятельности предприятия (организации) в процессах (создание модели БП), описывающих деятельность предприятия на основе такой устойчивой модели, как последовательность БП поддержки жизненного цикла кораблей и судов.
Так как этапы жизненного цикла кораблей (судов) и последовательность процессов их поддержки для всех заводов одинакова, есть возможность разработать методологию перехода от функциональной модели управления к процессной, применимой для всех предприятий и организаций отрасли. Такой подход может явиться надёжной основой для обеспечения постепенного перехода от функциональной структуры к процессному управлению. При его реализации следует учитывать, что основным фундаментом, на котором может строиться эффективное управление — своевременная, актуальная и точная информация.
Поэтому предлагаются следующие основные принципы создания модели БП:
Бизнес-модель предприятия, созданная таким образом, будет формировать основу для разработки формализованных алгоритмов и закономерных требований ко всем видам деятельности. Они, в свою очередь, создадут основу для создания единого информационного пространства и определят требования к информационным продуктам, приобретаемым в качестве инструмента поддержки систем подготовки производства и управления предприятием. Единое информационное пространство формируется не столько быстро развивающимися технологиями, сколько обоснованной моделью БП жизненного цикла изделий и обеспечивающих их потоков информации.
Стандартная модель предлагаемого типа может быть документирована, включая состав уровней управления производством и комплект регламентов для каждого из уровней управления. Эти регламенты должны включать требования к построению модели заказа и организационные документы.
Предлагаемый подход применим не только для создания модели процессного управления для отдельных предприятий, но и для БП более высокого уровня, объединяющих всех участников жизненного цикла кораблей (судов). Создание стандартной схемы процессной модели управления и обеспечивающего его единого информационного пространства может дать:
Иванова Нина Ефимовна
Ведущий инженер по производственной логистике
СЗ "Северная верфь"
Куперштейн Владимир Ильич
Ведущий специалист ЦИК "Мёбиус"
Скольсков Сергей Анатольевич
Зам. главного технолога завода по ИТ
СЗ "Северная верфь"
Действовавший в СССР механизм управления хозяйством характеризовался следующими принципиальными чертами:
- директивное планирование существенного числа показателей;
- централизованное материально-техническое снабжение (МТО) и инвестиции;
- нормативная система распределения прибыли.
Верфь не являлась субъектом независимой хозяйственной деятельности. Ее основной задачей являлось освоение «спущенных» сверху объемов трудоемкости и сдача в срок кораблей (судов) в условиях централизованного МТО.
В постсоветский период предприятия лишились централизованного управления. В хозяйственной деятельности на первые места вышли не свойственные им до этого функции: поиск заказчиков и инвестиций, самостоятельная организация МТО и т.д.
Получив «экономическую свободу», верфи в приложение к ней, приобрели и единственный критерий выживания: собственные расходы не должны превышать доходов. Для верфей стали актуальными проблемы сокращения цикла строительства заказов, трудоемкости, своевременность материально-технического обеспечения в условиях ограниченного финансирования с необходимостью привлечения банковских кредитов. Но при этом фрагменты советской системы управления остались на месте, и среди них, прежде всего, - «функционально-бюрократический» подход.
Методология организации управления предприятиями в изменившихся экономических условиях на данный момент фактически отсутствует, что особенно остро ощущается при строительстве судов и кораблей - технически сложных изделий с длительным циклом изготовления, огромной номенклатурой товарно-материальных ценностей (исчисляемой десятками тысяч) и сложной структурой взаимосвязей выполняемых в цехах и на заказе работ, количество которых также велико. Часто строительство идет в условиях параллельного проектирования при постоянно изменяющейся конъюнктуре рынка и требованиях Заказчика, а также внесении проектантом изменений в рабочую конструкторскую документацию.
В этих условиях каждое предприятие пытается решать проблемы, исходя из своего видения. Привлечение бизнес-консультантов, которые практически не имеют опыта работы в судостроительном производстве, как правило, не приводит к положительным результатам даже при значительных затратах. Напомним, что управление на всех судостроительных предприятиях носит функциональный характер. Часто отсутствует возможность оперативно получать консолидированную информацию о состоянии производства, необходимую для принятия управленческих решений. Руководителям приходится на информацию с бумажных носителей, зачастую принимать решения только на основе своего опыта и интуиции, что ведет к ошибкам и потере времени.
Авторы предлагают в качестве средства для решения многих из указанных проблем рассмотреть вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению предприятием. Этот подход не отвергает накопленного опыта и существующей системы, а предлагает пути её совершенствования.
В основе предлагаемого лежит следующий тезис: для организации строительства заказов и управления их строительством необходима информация, своевременная и достоверная.
Используемые термины:
- Бизнес-процесс (Процесс или БП) — это последовательность взаимосвязанных действий по преобразованию ресурсов в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя. Потребитель процесса может быть внешним или внутренним (например, структурное подразделение предприятия).
- Функциональный подход к управлению — в его рамках предприятие рассматривается как набор специализированных подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции. В этом случае деятельность каждого подразделения оценивается на основе своих собственных показателей, которые не всегда связаны с конечным результатом деятельности предприятия.
-
Процессный подход - рассматривает деятельность предприятия как совокупность процессов, каждый из которых имеет свои цели, но совокупно подчиненных общему результату.
- Основные - непосредственно ориентированные на производство продукции, обеспечивающие получение дохода для предприятия.
- Обеспечивающие - вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие процессы снабжают ресурсами всю деятельность предприятия.
- Управленческие - процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на всех уровнях предприятия.
- свою определенную цель, подчиненную общей цели предприятия;
- владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
- ресурсы;
- систему контроля качества и исправления ошибок;
- систему показателей процесса.
Очень часто руководство в общих чертах представляет общий ход дел, а каждый из специалистов досконально знает только свой участок работы. Но как функционирует предприятие в целом, часто не знает никто. В результате часто у руководителей и специалистов отсутствует чёткое видение того, как результаты работы отдельных исполнителей влияют на общий результат деятельности предприятия. Поэтому, для получения ясной картины взаимодействия всех подразделений при осуществлении хозяйственной деятельности необходимо, прежде всего, формально описать деятельность предприятия, основываясь именно на бизнес-процессах.
Здесь важно отметить, что традиционно считается правильным сначала разработать описание существующих процессов деятельности компании с помощью модели «Как есть» с описанием деятельности структурных подразделений предприятия, с оценкой слабых мест бизнес-процессов. Затем составляется модель «Как надо», реализация которой производится путём реструктуризации деятельности предприятия. Такой подход является очень болезненным и чаще всего не приводит к достижению поставленной цели - оптимизации БП.
Авторы предлагают несколько иной подход: описание деятельности предприятия (организации) в процессах (создание модели БП), описывающих деятельность предприятия на основе такой устойчивой модели, как последовательность БП поддержки жизненного цикла кораблей и судов.
Так как этапы жизненного цикла кораблей (судов) и последовательность процессов их поддержки для всех заводов одинакова, есть возможность разработать методологию перехода от функциональной модели управления к процессной, применимой для всех предприятий и организаций отрасли. Такой подход может явиться надёжной основой для обеспечения постепенного перехода от функциональной структуры к процессному управлению. При его реализации следует учитывать, что основным фундаментом, на котором может строиться эффективное управление — своевременная, актуальная и точная информация.
Поэтому предлагаются следующие основные принципы создания модели БП:
- Процесс строительства заказов рассматривается как совокупность процессов обработки информации, объединенных во взаимосвязанную и согласованную систему.
- Исполнение отдельных функций бизнес-процесса рассматривается на основе ролевого подхода. В его рамках роль рассматривается как сочетание прав, обязанностей и квалификационных требований, не связанное с конкретными лицами и организационными структурами. При таком подходе, одно и то же подразделение может являться исполнителем ролей в различных функциях БП.
- В качестве входных и выходных параметров БП рассматриваются потоки информации.
- Требования и критерии оценки выходных параметров БП строятся на основе принципа «Потребитель всегда прав», т.е. каждый БП должны обеспечивать возможность оптимального исполнения функций тех БП, для которых его выходы являются входными.
- Определение требований к входным и выходным параметрам процессов модели БП начинается с запросов конечного потребителя.
- Основным конечным потребителем всех БП является основное производство судостроительного предприятия.
- Каждый БП (подпроцесс) должен иметь свою цель, вытекающую из целей основного процесса более высокого уровня, а в целом - общей цели предприятия по эффективному строительству корабля (судна).
- Каждый процесс должен иметь «хозяина процесса», которому должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия, а также установлены показатели эффективности процесса, адекватно отражающие его ход и достигаемые результаты с позиции его потребителей.
- Такой подход к описанию процессов применяется к основным, вспомогательным и процессам управления. В конечном итоге это позволяет выстроить сеть процессов предприятия.
Бизнес-модель предприятия, созданная таким образом, будет формировать основу для разработки формализованных алгоритмов и закономерных требований ко всем видам деятельности. Они, в свою очередь, создадут основу для создания единого информационного пространства и определят требования к информационным продуктам, приобретаемым в качестве инструмента поддержки систем подготовки производства и управления предприятием. Единое информационное пространство формируется не столько быстро развивающимися технологиями, сколько обоснованной моделью БП жизненного цикла изделий и обеспечивающих их потоков информации.
Стандартная модель предлагаемого типа может быть документирована, включая состав уровней управления производством и комплект регламентов для каждого из уровней управления. Эти регламенты должны включать требования к построению модели заказа и организационные документы.
Предлагаемый подход применим не только для создания модели процессного управления для отдельных предприятий, но и для БП более высокого уровня, объединяющих всех участников жизненного цикла кораблей (судов). Создание стандартной схемы процессной модели управления и обеспечивающего его единого информационного пространства может дать:
- возможность заводу и проектному бюро совместно анализировать стоимостные показатели заказа на ранних стадиях проекта и обоснованно влиять на Заказчика в вопросах ценообразования;
- обеспечивать независимый аудит и контроль экономической и ресурсной составляющей деятельности предприятий;
- контролировать графики строительства заказов;
- анализировать корректность принятия управленческих решений по работе верфей и при необходимости оперативно корректировать работу предприятий;
- контролировать исполнение бюджетов проектов и затрат верфей, начиная с ранних стадий подготовки производства;
- анализировать загрузку по разным видам производств;
- на корпоративном уровне принимать управленческие решения на базе полной и достоверной информации, актуальность которой должна обеспечиваться минимальной установленной дискретностью (до одних суток);
- на уровне корпораций централизовать снабжение предприятий материалами и комплектующим оборудованием в соответствии с графиками исполнения работ верфями и, как следствие этого, получить экономию средств за счёт большого объёма поставок;
- сформировать корпоративную систему контроля и анализа нормирования трудоёмкости работ;
- управления перемещением рабочих по верфям одного региона, включая специализированные организации контрагентов и субподрядчиков.
 |
Ведущий инженер по производственной логистике
СЗ "Северная верфь"
 |
Ведущий специалист ЦИК "Мёбиус"
 |
Зам. главного технолога завода по ИТ
СЗ "Северная верфь"
Комментарии 106.
|
Свежие новости
