Мы продолжаем знакомить читателей с компаниями-участниками «Межотраслевого Союза транспортников и предпринимателей». Одним из активных членов организации является ЗАО «Транзас». Вице-Президент «Союза», в недавнем прошлом заместитель директора этой компании, Михаил Кириллин организовал нам встречу с генеральным директором ЗАО «Транзас» Белентьевым Андреем Владимировичем.
Ивакин: Андрей Владимирович, нам хотелось бы дать читателям информацию об успешной уже крупной российской, но по-прежнему развивающейся компании. А поскольку лично я, говоря откровенно, от вашего технического профиля крайне далек, и с компанией «Транзас» реально общался только в 91 году, то и поговорить хотелось бы, в основном, на темы нетехнические.
И первый вопрос я поставлю так: в чем залог успеха компании, появившейся из ничего, из идеи трех инженеров, двадцать лет назад? Сегодня вы — серьезный бренд, заметны в мире, держите огромное количество офисов. Хотелось бы услышать, как все это получилось, как вы к этому шли, какие сложности были, какие — остались, как вы их преодолеваете.
Белентьев: Компании, действительно, чуть больше 20 лет. Фактически, основной момент, сопутствовавший успеху - это люди, организовавшие компанию, которые хотели и пытались сделать нечто практически применимое. Нужное, современное, и необходимое. Несомненно, наличие технических условий, появление ПК, наличие спутниковой навигации, уже в то время доступной, позволило создать продукты, отличавшиеся некоторой новизной, но при этом доступные по цене. Вначале мы использовали стандартные компьютеры, пусть и несколько модернизированные. Способствовали работе и организационные факторы, возможность вести достаточно свободный бизнес в позднем СССР. И, конечно, свою роль сыграл город — Петербург, морская столица, в которой сосредоточено очень много технического интеллекта, и критическая, уже тогда, масса образованных людей, желавших реализовать свои знания. Правильным выбором оказалось и то, что мы сразу обратили внимание на международный рынок. Нельзя делать вещи, которые нужны только тебе, так сказать «в своем огороде», нужно ориентироваться и на соседа. Ты должен делать вещь, необходимую и соседу, и на общем поле, и миру вообще.
Конечно, практическая работа (речь идет об электронной картографии и системах, работающих с морскими электронными картами), базировалось на системе глобального позиционирования потому что без четких координат все плоттеры не имеют смысла. С другой стороны, даже если мы имеем четкое обозначение — шесть, восемь, двенадцать цифр - уточнения координаты, если неизвестно, куда все это накладывать, нет относительных координат, ландшафта, то цифры также бесполезны.
Мы, как моряки, не боялись международного рынка. Благодаря опыту работы с иностранными компаниями, у «Транзас» не возникало барьера к контакту. И к 1993-1994 гг. уже множество иностранцев работали в компании и получали намного больше, чем люди, которые ее основали. Нужно было решить задачу, и она стоила определенных денег. Достаточно много людей, пришедших в те годы, работают здесь до сих пор, занимают руководящие посты, в том числе в иностранных филиалах, это показывает и то, что мы не ошиблись в выборе партнеров. Конечно, к сильному и процветающему примкнуть легко. Но наши люди пришли к зарождавшемуся делу, и прожили вместе с ним все трудности. Один из таких сотрудников — перед вами. Я пришел в компанию в 92 году, и с тех пор тружусь здесь, занимая все более высокие посты, сейчас являюсь генеральным директором ЗАО «Транзас»— самой крупной компании в группе.
Если обобщить — технические, организационные условия, либерализация экономики и наличие человеческого потенциала позволили нам так развиться.
Ивакин: У нас в стране практически умерло или утилизировано производство судового оборудования. Как не рассматривать технику, которую выпускает и обслуживает «Транзас», в части судоходства — это судовое оборудование - системы управления, системы навигации, мостики и прочее. Ровно такое же, как и двигатели, и электрощиты, и лебедки, насосы и прочее. И в разговорах с производителями оборудования, часто звучит мысль о том, что причиной смерти и, как, следствие, помехой для возрождения отрасли является отсутствие платформ. Не строится ничего. Кто же будет делать 10 двигателей в год? С другой стороны, «Транзас» находится в тех же условиях. Но вы смогли диверсифицироваться, пошли «на берег», выпустили тренажеры, пошли в другие виды транспорта. Что это — уникальность продукта или уникальность подхода к организации бизнеса?
Белентьев: Думаю, больше это зависит от организации. Конечно, десять двигателей делать не резон — они будут золотыми. Точно так же электронные картографические системы, которые у нас сейчас являются наиболее серийным продуктом, производить только для отечественного рынка можно, но дорого. Потому что стоимость разработки ПО, аппаратного обеспечения, затем вывод продукта на рынок стоит приличных денег. И все это закладывается в цену товара. Если мы расписываем этот процесс на пять лет, по 100 штук в год — то эти расходы выльются в очень высокую цену. Если на 5000 штук — то условия будут реалистичными.
Необходимо, чтобы продукция была востребована везде, не только в традиционном сегменте. На рынке есть примеры компаний, которые успешно переходили в другие направления рынка. Те же дизеля — можно делать судовые, а можно параллельно производить и тепловозные, и дизель-генераторы, и мотопомпы. И предприятие выживает. Я считаю, что наличие устойчивого заказа, который присутствовал до 1991 года, в определенной степени развращало. Нужно все время держать себя в тонусе и помнить, что, если качество и показатели выпускаемого продукта будут ниже определенного уровня, он не будет востребован и, в конце концов, производство свернется. С другой стороны, многие предприятия раньше не могли обеспечить должное качество или реализовывать продукцию по реалистичной цене из-за каких-то указаний государства, злоупотреблений и т. д.
Ивакин: Вы сказали, что в Петербурге в момент появления «Транзас» скопился огромный потенциал, в том числе, в вашей области — тот же ЦНИИ «Электроприбор», «Морфизприбор», «Аврора», «Гранит» и т. д. И, вместе с тем, они не пошли на этот рынок. И с точки зрения бизнеса там толком ничего не получилось, они не смогли дать продукт, продвинуть его на рынке, заработать на этом. Объективно, по вашему мнению, стало ли причиной этому неспособность руководства к ведению бизнеса, или были другие помехи?
Белентьев: Может быть, у них были другие задачи, рыночный продукт и не требовался. Мы же тоже сейчас продаем высокие компетенции.
Резать и собирать металл лучше, чем в Корее, мало кто может. И нам заниматься подобным невыгодно. Высокие же компетенции как были, так и остались в Петербурге: наши проектные организации, практически все, кроме самых жестконаправленных, выстроились и живут. Заводы — многие загружены.
Ивакин: Хотя коммерческая составляющая этой загрузки часто равна нулю. И как же так получилось, тот же «Электроприбор», который в области гироскопии был точно не последним, а скорее первым, не стал мировым лидером в разработке и выпуске этой сложнейшей техники? Все предпосылки были к тому, чтобы вся гироскопия была сконцентрирована в Петербурге. Но возможности упущены.
Или если сравнивать вас, «Морские Навигационные системы» и ту же «Аврору». Ведь гражданский заказчик за «мостиком» сразу пойдет или к вам, или в «МНС», или будет искать еще какую-либо коммерческую компанию. Так ведь?
Белентьев: Практически так. Ведь крупным российским предприятиям очень сложно удержать конкурентную себестоимость. Кстати, в связи с ростом и мы сталкиваемся с этой проблемой. Дорого производить оборудование в центре Петербурга, выпускать мелкосерийные партии, которые используются в более крупных системах. При этом нам важно держать технологию «в доме».
К сожалению, вопросы себестоимости непросто решать — и это общемировая проблема. Если говорить, например, о затратах на оплату труда, то при увеличении компании они растут. Но трудозатраты на производстве в Венгрии и Китае — одинаковые. Китайцы дешевле за счет больших объемов производства и открытой таможни — посему дешевле комплектующие. Тем более что за время развития китайцы научились производить практически все быстро и.... дисциплинированно. Мы пользуемся китайской бытовой техникой, но хотим российские катера и пароходы. Почему? Вот проекты — да, должны быть российскими, с нашим пониманием условий эксплуатации. И если мы считаем себя экспертами в арктическом плавании, имея единственный в мире ледокольный флот, то мы должны постоянно поддерживать свои компетенции.
Ивакин: А внутренние водные пути? Уникальные, в которых вообще никто, кроме нас, не разберется.
Белентьев: По поводу ВВП я бы хотел высказаться отдельно. Если говорить о наших реках, которые рано или поздно придется открыть для иностранных судов, то там у нас вообще с пропускной способностью плохо. Хотя бы потому, что эти артерии используются всего полгода от силы, на северных реках навигация — вообще пара месяцев, но без них - никуда.
Огромные расходы связаны с тем, что мы живем в северной стране. У нас не получается быть дешевой страной, чего стоит только протопить жилье.
Ивакин: Абсолютно правильно вы заметили, что производить можно где угодно, главное, чтобы мысли были здесь. И в судостроении именно этим путем идет Европа, в которой практически вытеснены верфи, но проектные и научно-исследовательские организации развиваются. Более того — для поддержания этого потенциала, чтоб китайцы не начали сами что-то создавать, что ни год, то нововведение в правилах или конвенциях.
Белентьев: Вы правы, и экологическая тема также в этом играет большую роль, но я бы привел такой пример. Был на транспортной выставке в Мюнхене, и там на форуме звучало очень много выступлений, касающихся автомобильного транспорта Европы. И практически 90% выступлений было о шуме автомобилей. «Дороги везде понастроили, теперь жить невозможно». Если мы возьмем Германию, то все это можно воочию наблюдать. И тут вышел министр транспорта Литвы со словами: «У нас проблема не с шумом. Проблема с дорогами. У нас их просто не хватает».
Ивакин: Другой уровень проблем.
Белентьев: Вот именно об этом нужно говорить, об уровне решаемой задачи. Обслуживание нашей страны — это тоже крупная и важная задача, про которую мы должны понимать, что на ней особенно не сделаешь капитала, но обслуживать потребности страны необходимо, потому что она нас кормит.
Ивакин: Прозвучал вопрос о стоимости комплектующих и административных затратах. Я понимаю, что большинство деталей вам приходится везти из Китая, или, наоборот, из Европы. Ваша точка зрения — работает ли таможенная политика в нашей стране для улучшения деятельности такой компании, как ваша.
Белентьев: В этой «консерватории» давно пора что-то менять. Пожалуй, она так же плохо устроена, как и многие другие институты в стране. Будучи моряком в прошлом, и сейчас, занимаясь международной торговлей, я вижу страны, которые имели такие же проблемы, как и РФ, но все-таки большинство стран эту проблематику решили.
Одно из наших производственных подразделений находится в Швеции. Оно создано для того, чтобы оперативно подвозить и отгружать продукцию. Мы вынуждены были приобрести там здание, помещения, организовать производственные линии, чтобы соответствовать требованиям динамичной морской индустрии, когда за 2 дня нужно не только оформить документы, но и собрать, и отправить посылку. В нашей стране это невозможно.
Мы понимаем, что на рынке присутствует объем контрафакта, и сами тоже заинтересованы в контроле, но система работает неэффективно, с точки зрения даже моей, неспециалиста. Что-то надо менять, ужесточать, упрощать — но то, что есть сейчас, функционирует плохо. У таможни главная роль не столько фискальная, сколько экономического регулятора. И она выполняется плохо.
Ивакин: Понятно, что вы начинали свою деятельность с коммерческого флота, а сейчас активно работаете и с ВМФ. Насколько сложно было вписаться в структуру оборонзаказа? Довольны ли вы отношениями с военными, или они обременительны? И как вы относитесь к федеральным целевым программам, которые народились в последнее время, и которые ныне как-то, как мне кажется, не слишком эффективно реализовываются?
Белентьев: Во-первых, коммерческим структурам сложно попасть в любые госзаказы. Потому что здесь каждой компании необходимо иметь соответствующую ответную часть, быть прозрачными, понятными — по крайней мере, в идеале. «Транзас» огромное внимание уделяет именно этому.
В части госзаказа у нас есть два направления деятельности — с Минобороны мы работаем в традиционном картографическом сегменте, но выполняем интересные инфраструктурные проекты, не ограничивающиеся просто облегчением работы и корректурой карт. Раньше это делалось пером и красной ручкой, потом появились кальки. Сейчас пользователь получает откорректированную информацию в режиме он-лайн.
Также у нас есть несколько проектов по оснащению кораблей. Хорошо идет работа с пограничниками. Я бы сказал, что наш флот заслуживает лучшего. То, что поставляется сейчас, ставит военных на место пользователя технологий вчерашнего дня, в отличие от коммерческого флота. Хотя раньше было наоборот. И мы - та компания, которая пытается своим трудом это исправить, за счет собственного опыта реализации коммерческих решений, работы со спецзаказами. Нам есть, что предложить флоту такого, что может принести ощутимую пользу при эксплуатации. Мы говорили о комплексе организационно-технических мероприятий. Развитие технологий увеличивает максимально возможную информационную нагрузку на одной единице техники, упрощает эксплуатацию, расширяет возможности.
Ивакин: А военные все это финансируют?
Белентьев: По этому году были некоторые задержки, но они уже закрыты. Хотя проблема существует, и все о ней ее знают. Мы долго раскачиваемся, тендеры, которые должны были быть разыграны в январе-феврале, играют в мае. Хотя и январь — такой же месяц, и если подготовиться заранее, то работать можно с первого после праздников дня. Но у нас все происходит, начиная с мая, и остается на выполнение годового плана два-три месяца. А любая спешка влечет ошибки. Я бы сказал, что в этом отношении не финансирование важно, а его правильное распределение, в том числе временное.
Ивакин: Согласен, когда знаешь, что деньги будут, проще планировать расходы.
Белентьев: В частности, по одному проекту, когда мы поняли, что не сможем выполнить работы в оставшиеся сроки, мы начали работу заранее. Это называется бизнес-риски, к счастью, мы можем себе это позволить. Государственное предприятие за подобную инициативу накажут.
Кириллин: Вот, в частности, ФЦП упоминалось, не к ночи будет сказано. Планируется разработать оборудование. Пусть не всю линейку - радары, средства связи, средства судовой трансляции. Финансируются российские производители. Если они, в конце концов, это сделают, и поставят разработанное на производство, и цена будет примерно на уровне импортных аналогов. Вы, как поставщик конкретного оборудования, преимущественно, для «новостроя», будете ли их рассматривать? Или вы и в коем случае не отойдете от своих традиционных западных партнеров.
Белентьев: У нас, конечно, есть привычные поставщики, но мы абсолютно к ним не привязаны. Если мы найдем более прогрессивный аналог, то либо традиционного партнера подвигнем к развитию этим примером, либо употребим лучшее.
Что такое ФЦП для меня? Это инвестиции государства в промышленность. Там, где предприятие само не может вписаться в приемлемую себестоимость.
«Транзас» — хороший пример. Мы вытягивали перспективные новинки в 90-х годах отчасти потому, что себестоимость была достаточно низкой. Какими тогда были зарплаты, вы и сами помните. В результате мы могли создавать заделы на будущее, пытаться работать в новых направлениях, или откладывать проекты на полку на будущее. Но главная работа началась, когда мы поняли, что не сможем обеспечить жизненный цикл изделия, если не будем руководить его разработкой, то есть сами разрабатывать аппаратное обеспечение. Когда мы попытались производить по контрактному принципу, столкнулись с тем, что поставщик называл одну цену и срок, завтра цена увеличивалась вдвое, а сроки - втрое. В результате, мы вынуждены были открыть свое производство. Для нашей, тогда небольшой, компании, это были достаточно большие потрясения.
Что дает ФЦП? Оно дает возможность вложиться в основные фонды и произвести технологию, которая должна не только закрыть какой-то ОКР, но создать продукт, который ты будешь потом продавать, множить, обогащая тем самым себя и свою страну.
Кириллин: В продолжение вопроса. Я понял по ответу, что никогда отечественному оборудованию не попасть в ваш пакет. Потому что уж лучше, чем на Западе конвенционное оборудование, нашим не сделать. Но есть другое мнение, есть другой подход, согласно которому можно использовать деньги, инвестированные через ФЦП, для приобретения технологий, для приобретения лицензий, или может, для организации отверточной сборки того оборудования, которое широко используется в мире, но под российской маркой на незагруженных предприятиях, по лицензии мировых брендов. И тогда остается наша марка, российская, но есть сервисная сеть по всему миру, рабочие места, налоги в России — вы будете брать такое оборудование?
Белентьев: Да мы и так будем. Вот есть голландская компания «Alphatron», по-моему, которая собрала российский пакет: она берет гирокомпасы в Перми, системы динамического позиционирования у компании «Навис» и т. д. Мы также ряд вещей берем у соотечественников.
Кириллин: Но как же вы возьмете это оборудование, если для него нет сервисной поддержки?
Белентьев: Значит, мы эту сервисную поддержку будем организовывать! Не зря мы держим сеть офисов. Сейчас «Транзас» ведет работу над производством радара совместно с заводом «Микран». И надеемся, что они смогут сделать продукцию, требующую минимум техподдержки.
Кириллин: Мы пробовали так работать с «Равенством». И заказали радары, которые потом на берег пошли. Но конфетки не получилось.
Белентьев: Зато мы берем украинскую антенну, с вашей легкой руки, кстати. К сожалению, это предприятие не может обеспечить качество и необходимое количество. Когда к нам поступил запрос на 100 радаров, и мы обратились к ним, то получили: «Мы можем в год выпускать только десять единиц». И чтобы сделать сто, им надо купить новое оборудование. И притом, если они распишут эти затраты на сто единиц, то цена будет ненормальная, вот если на тысячу — на пять лет, тогда все вполне выполнимо. Итальянская компания же, с которой мы тоже сотрудничаем, как раз пошла на это. Когда она увидела перспективу в этих больших антеннах, она приобрела себе соответствующее оборудование с очень высокими параметрами. Дорого заплатили, но это окупилось.
Однажды я был в Дании у компании «S.P. Radio». «Транзас» сейчас заниматься приемо-передатчиками нецелесообразно. Мы не сможем производить подобные комплексы соответствующего качества. А вот коммуникационным дисплеем, который будет управлять всеми этими передающими устройствами, мы могли бы заняться. Мы эту тему понимаем, можем интегрировать в наши системы и имеем хороший опыт работы с подобными пользовательскими интерфейсами. А делать высокочастотную часть — нет смысла, пока есть предприятия, которые сделают это за нас.
Но все-таки про Данию. Я увидел у коллеги интересный станок, спросил. Оказалось, машинка — шильдики делать. Классная, но дорогая, около 90 000 евро стоит, хотя тогда, помнится, были еще экю. А зачем вам она, спрашиваю, такая дорогая? Он говорит: «У меня был заказ, я купил машинку». То есть мы покупаем новые аппараты из прибыли. А они покупают машины, и списывают их стоимость на расходы. Вот - те экономические рычаги, о которых мы говорили, когда государство очень хорошо должно понимать, в каком состоянии находится промышленность. Если ей плохо — нужно где-то отпустить, если слишком хорошо — подзажать. Мы можем делать это и через персональные налоги.
Промышленность по сути надо поддерживать. Снимать деньги надо с индивидуалов.
И первый вопрос я поставлю так: в чем залог успеха компании, появившейся из ничего, из идеи трех инженеров, двадцать лет назад? Сегодня вы — серьезный бренд, заметны в мире, держите огромное количество офисов. Хотелось бы услышать, как все это получилось, как вы к этому шли, какие сложности были, какие — остались, как вы их преодолеваете.
Белентьев: Компании, действительно, чуть больше 20 лет. Фактически, основной момент, сопутствовавший успеху - это люди, организовавшие компанию, которые хотели и пытались сделать нечто практически применимое. Нужное, современное, и необходимое. Несомненно, наличие технических условий, появление ПК, наличие спутниковой навигации, уже в то время доступной, позволило создать продукты, отличавшиеся некоторой новизной, но при этом доступные по цене. Вначале мы использовали стандартные компьютеры, пусть и несколько модернизированные. Способствовали работе и организационные факторы, возможность вести достаточно свободный бизнес в позднем СССР. И, конечно, свою роль сыграл город — Петербург, морская столица, в которой сосредоточено очень много технического интеллекта, и критическая, уже тогда, масса образованных людей, желавших реализовать свои знания. Правильным выбором оказалось и то, что мы сразу обратили внимание на международный рынок. Нельзя делать вещи, которые нужны только тебе, так сказать «в своем огороде», нужно ориентироваться и на соседа. Ты должен делать вещь, необходимую и соседу, и на общем поле, и миру вообще.
Конечно, практическая работа (речь идет об электронной картографии и системах, работающих с морскими электронными картами), базировалось на системе глобального позиционирования потому что без четких координат все плоттеры не имеют смысла. С другой стороны, даже если мы имеем четкое обозначение — шесть, восемь, двенадцать цифр - уточнения координаты, если неизвестно, куда все это накладывать, нет относительных координат, ландшафта, то цифры также бесполезны.
Мы, как моряки, не боялись международного рынка. Благодаря опыту работы с иностранными компаниями, у «Транзас» не возникало барьера к контакту. И к 1993-1994 гг. уже множество иностранцев работали в компании и получали намного больше, чем люди, которые ее основали. Нужно было решить задачу, и она стоила определенных денег. Достаточно много людей, пришедших в те годы, работают здесь до сих пор, занимают руководящие посты, в том числе в иностранных филиалах, это показывает и то, что мы не ошиблись в выборе партнеров. Конечно, к сильному и процветающему примкнуть легко. Но наши люди пришли к зарождавшемуся делу, и прожили вместе с ним все трудности. Один из таких сотрудников — перед вами. Я пришел в компанию в 92 году, и с тех пор тружусь здесь, занимая все более высокие посты, сейчас являюсь генеральным директором ЗАО «Транзас»— самой крупной компании в группе.
Если обобщить — технические, организационные условия, либерализация экономики и наличие человеческого потенциала позволили нам так развиться.
Ивакин: У нас в стране практически умерло или утилизировано производство судового оборудования. Как не рассматривать технику, которую выпускает и обслуживает «Транзас», в части судоходства — это судовое оборудование - системы управления, системы навигации, мостики и прочее. Ровно такое же, как и двигатели, и электрощиты, и лебедки, насосы и прочее. И в разговорах с производителями оборудования, часто звучит мысль о том, что причиной смерти и, как, следствие, помехой для возрождения отрасли является отсутствие платформ. Не строится ничего. Кто же будет делать 10 двигателей в год? С другой стороны, «Транзас» находится в тех же условиях. Но вы смогли диверсифицироваться, пошли «на берег», выпустили тренажеры, пошли в другие виды транспорта. Что это — уникальность продукта или уникальность подхода к организации бизнеса?
Белентьев: Думаю, больше это зависит от организации. Конечно, десять двигателей делать не резон — они будут золотыми. Точно так же электронные картографические системы, которые у нас сейчас являются наиболее серийным продуктом, производить только для отечественного рынка можно, но дорого. Потому что стоимость разработки ПО, аппаратного обеспечения, затем вывод продукта на рынок стоит приличных денег. И все это закладывается в цену товара. Если мы расписываем этот процесс на пять лет, по 100 штук в год — то эти расходы выльются в очень высокую цену. Если на 5000 штук — то условия будут реалистичными.
Необходимо, чтобы продукция была востребована везде, не только в традиционном сегменте. На рынке есть примеры компаний, которые успешно переходили в другие направления рынка. Те же дизеля — можно делать судовые, а можно параллельно производить и тепловозные, и дизель-генераторы, и мотопомпы. И предприятие выживает. Я считаю, что наличие устойчивого заказа, который присутствовал до 1991 года, в определенной степени развращало. Нужно все время держать себя в тонусе и помнить, что, если качество и показатели выпускаемого продукта будут ниже определенного уровня, он не будет востребован и, в конце концов, производство свернется. С другой стороны, многие предприятия раньше не могли обеспечить должное качество или реализовывать продукцию по реалистичной цене из-за каких-то указаний государства, злоупотреблений и т. д.
Ивакин: Вы сказали, что в Петербурге в момент появления «Транзас» скопился огромный потенциал, в том числе, в вашей области — тот же ЦНИИ «Электроприбор», «Морфизприбор», «Аврора», «Гранит» и т. д. И, вместе с тем, они не пошли на этот рынок. И с точки зрения бизнеса там толком ничего не получилось, они не смогли дать продукт, продвинуть его на рынке, заработать на этом. Объективно, по вашему мнению, стало ли причиной этому неспособность руководства к ведению бизнеса, или были другие помехи?
Белентьев: Может быть, у них были другие задачи, рыночный продукт и не требовался. Мы же тоже сейчас продаем высокие компетенции.
Резать и собирать металл лучше, чем в Корее, мало кто может. И нам заниматься подобным невыгодно. Высокие же компетенции как были, так и остались в Петербурге: наши проектные организации, практически все, кроме самых жестконаправленных, выстроились и живут. Заводы — многие загружены.
Ивакин: Хотя коммерческая составляющая этой загрузки часто равна нулю. И как же так получилось, тот же «Электроприбор», который в области гироскопии был точно не последним, а скорее первым, не стал мировым лидером в разработке и выпуске этой сложнейшей техники? Все предпосылки были к тому, чтобы вся гироскопия была сконцентрирована в Петербурге. Но возможности упущены.
Или если сравнивать вас, «Морские Навигационные системы» и ту же «Аврору». Ведь гражданский заказчик за «мостиком» сразу пойдет или к вам, или в «МНС», или будет искать еще какую-либо коммерческую компанию. Так ведь?
Белентьев: Практически так. Ведь крупным российским предприятиям очень сложно удержать конкурентную себестоимость. Кстати, в связи с ростом и мы сталкиваемся с этой проблемой. Дорого производить оборудование в центре Петербурга, выпускать мелкосерийные партии, которые используются в более крупных системах. При этом нам важно держать технологию «в доме».
К сожалению, вопросы себестоимости непросто решать — и это общемировая проблема. Если говорить, например, о затратах на оплату труда, то при увеличении компании они растут. Но трудозатраты на производстве в Венгрии и Китае — одинаковые. Китайцы дешевле за счет больших объемов производства и открытой таможни — посему дешевле комплектующие. Тем более что за время развития китайцы научились производить практически все быстро и.... дисциплинированно. Мы пользуемся китайской бытовой техникой, но хотим российские катера и пароходы. Почему? Вот проекты — да, должны быть российскими, с нашим пониманием условий эксплуатации. И если мы считаем себя экспертами в арктическом плавании, имея единственный в мире ледокольный флот, то мы должны постоянно поддерживать свои компетенции.
Ивакин: А внутренние водные пути? Уникальные, в которых вообще никто, кроме нас, не разберется.
Белентьев: По поводу ВВП я бы хотел высказаться отдельно. Если говорить о наших реках, которые рано или поздно придется открыть для иностранных судов, то там у нас вообще с пропускной способностью плохо. Хотя бы потому, что эти артерии используются всего полгода от силы, на северных реках навигация — вообще пара месяцев, но без них - никуда.
Огромные расходы связаны с тем, что мы живем в северной стране. У нас не получается быть дешевой страной, чего стоит только протопить жилье.
Ивакин: Абсолютно правильно вы заметили, что производить можно где угодно, главное, чтобы мысли были здесь. И в судостроении именно этим путем идет Европа, в которой практически вытеснены верфи, но проектные и научно-исследовательские организации развиваются. Более того — для поддержания этого потенциала, чтоб китайцы не начали сами что-то создавать, что ни год, то нововведение в правилах или конвенциях.
Белентьев: Вы правы, и экологическая тема также в этом играет большую роль, но я бы привел такой пример. Был на транспортной выставке в Мюнхене, и там на форуме звучало очень много выступлений, касающихся автомобильного транспорта Европы. И практически 90% выступлений было о шуме автомобилей. «Дороги везде понастроили, теперь жить невозможно». Если мы возьмем Германию, то все это можно воочию наблюдать. И тут вышел министр транспорта Литвы со словами: «У нас проблема не с шумом. Проблема с дорогами. У нас их просто не хватает».
Ивакин: Другой уровень проблем.
Белентьев: Вот именно об этом нужно говорить, об уровне решаемой задачи. Обслуживание нашей страны — это тоже крупная и важная задача, про которую мы должны понимать, что на ней особенно не сделаешь капитала, но обслуживать потребности страны необходимо, потому что она нас кормит.
Ивакин: Прозвучал вопрос о стоимости комплектующих и административных затратах. Я понимаю, что большинство деталей вам приходится везти из Китая, или, наоборот, из Европы. Ваша точка зрения — работает ли таможенная политика в нашей стране для улучшения деятельности такой компании, как ваша.
Белентьев: В этой «консерватории» давно пора что-то менять. Пожалуй, она так же плохо устроена, как и многие другие институты в стране. Будучи моряком в прошлом, и сейчас, занимаясь международной торговлей, я вижу страны, которые имели такие же проблемы, как и РФ, но все-таки большинство стран эту проблематику решили.
Одно из наших производственных подразделений находится в Швеции. Оно создано для того, чтобы оперативно подвозить и отгружать продукцию. Мы вынуждены были приобрести там здание, помещения, организовать производственные линии, чтобы соответствовать требованиям динамичной морской индустрии, когда за 2 дня нужно не только оформить документы, но и собрать, и отправить посылку. В нашей стране это невозможно.
Мы понимаем, что на рынке присутствует объем контрафакта, и сами тоже заинтересованы в контроле, но система работает неэффективно, с точки зрения даже моей, неспециалиста. Что-то надо менять, ужесточать, упрощать — но то, что есть сейчас, функционирует плохо. У таможни главная роль не столько фискальная, сколько экономического регулятора. И она выполняется плохо.
Ивакин: Понятно, что вы начинали свою деятельность с коммерческого флота, а сейчас активно работаете и с ВМФ. Насколько сложно было вписаться в структуру оборонзаказа? Довольны ли вы отношениями с военными, или они обременительны? И как вы относитесь к федеральным целевым программам, которые народились в последнее время, и которые ныне как-то, как мне кажется, не слишком эффективно реализовываются?
Белентьев: Во-первых, коммерческим структурам сложно попасть в любые госзаказы. Потому что здесь каждой компании необходимо иметь соответствующую ответную часть, быть прозрачными, понятными — по крайней мере, в идеале. «Транзас» огромное внимание уделяет именно этому.
В части госзаказа у нас есть два направления деятельности — с Минобороны мы работаем в традиционном картографическом сегменте, но выполняем интересные инфраструктурные проекты, не ограничивающиеся просто облегчением работы и корректурой карт. Раньше это делалось пером и красной ручкой, потом появились кальки. Сейчас пользователь получает откорректированную информацию в режиме он-лайн.
Также у нас есть несколько проектов по оснащению кораблей. Хорошо идет работа с пограничниками. Я бы сказал, что наш флот заслуживает лучшего. То, что поставляется сейчас, ставит военных на место пользователя технологий вчерашнего дня, в отличие от коммерческого флота. Хотя раньше было наоборот. И мы - та компания, которая пытается своим трудом это исправить, за счет собственного опыта реализации коммерческих решений, работы со спецзаказами. Нам есть, что предложить флоту такого, что может принести ощутимую пользу при эксплуатации. Мы говорили о комплексе организационно-технических мероприятий. Развитие технологий увеличивает максимально возможную информационную нагрузку на одной единице техники, упрощает эксплуатацию, расширяет возможности.
Ивакин: А военные все это финансируют?
Белентьев: По этому году были некоторые задержки, но они уже закрыты. Хотя проблема существует, и все о ней ее знают. Мы долго раскачиваемся, тендеры, которые должны были быть разыграны в январе-феврале, играют в мае. Хотя и январь — такой же месяц, и если подготовиться заранее, то работать можно с первого после праздников дня. Но у нас все происходит, начиная с мая, и остается на выполнение годового плана два-три месяца. А любая спешка влечет ошибки. Я бы сказал, что в этом отношении не финансирование важно, а его правильное распределение, в том числе временное.
Ивакин: Согласен, когда знаешь, что деньги будут, проще планировать расходы.
Белентьев: В частности, по одному проекту, когда мы поняли, что не сможем выполнить работы в оставшиеся сроки, мы начали работу заранее. Это называется бизнес-риски, к счастью, мы можем себе это позволить. Государственное предприятие за подобную инициативу накажут.
Кириллин: Вот, в частности, ФЦП упоминалось, не к ночи будет сказано. Планируется разработать оборудование. Пусть не всю линейку - радары, средства связи, средства судовой трансляции. Финансируются российские производители. Если они, в конце концов, это сделают, и поставят разработанное на производство, и цена будет примерно на уровне импортных аналогов. Вы, как поставщик конкретного оборудования, преимущественно, для «новостроя», будете ли их рассматривать? Или вы и в коем случае не отойдете от своих традиционных западных партнеров.
Белентьев: У нас, конечно, есть привычные поставщики, но мы абсолютно к ним не привязаны. Если мы найдем более прогрессивный аналог, то либо традиционного партнера подвигнем к развитию этим примером, либо употребим лучшее.
Что такое ФЦП для меня? Это инвестиции государства в промышленность. Там, где предприятие само не может вписаться в приемлемую себестоимость.
«Транзас» — хороший пример. Мы вытягивали перспективные новинки в 90-х годах отчасти потому, что себестоимость была достаточно низкой. Какими тогда были зарплаты, вы и сами помните. В результате мы могли создавать заделы на будущее, пытаться работать в новых направлениях, или откладывать проекты на полку на будущее. Но главная работа началась, когда мы поняли, что не сможем обеспечить жизненный цикл изделия, если не будем руководить его разработкой, то есть сами разрабатывать аппаратное обеспечение. Когда мы попытались производить по контрактному принципу, столкнулись с тем, что поставщик называл одну цену и срок, завтра цена увеличивалась вдвое, а сроки - втрое. В результате, мы вынуждены были открыть свое производство. Для нашей, тогда небольшой, компании, это были достаточно большие потрясения.
Что дает ФЦП? Оно дает возможность вложиться в основные фонды и произвести технологию, которая должна не только закрыть какой-то ОКР, но создать продукт, который ты будешь потом продавать, множить, обогащая тем самым себя и свою страну.
Кириллин: В продолжение вопроса. Я понял по ответу, что никогда отечественному оборудованию не попасть в ваш пакет. Потому что уж лучше, чем на Западе конвенционное оборудование, нашим не сделать. Но есть другое мнение, есть другой подход, согласно которому можно использовать деньги, инвестированные через ФЦП, для приобретения технологий, для приобретения лицензий, или может, для организации отверточной сборки того оборудования, которое широко используется в мире, но под российской маркой на незагруженных предприятиях, по лицензии мировых брендов. И тогда остается наша марка, российская, но есть сервисная сеть по всему миру, рабочие места, налоги в России — вы будете брать такое оборудование?
Белентьев: Да мы и так будем. Вот есть голландская компания «Alphatron», по-моему, которая собрала российский пакет: она берет гирокомпасы в Перми, системы динамического позиционирования у компании «Навис» и т. д. Мы также ряд вещей берем у соотечественников.
Кириллин: Но как же вы возьмете это оборудование, если для него нет сервисной поддержки?
Белентьев: Значит, мы эту сервисную поддержку будем организовывать! Не зря мы держим сеть офисов. Сейчас «Транзас» ведет работу над производством радара совместно с заводом «Микран». И надеемся, что они смогут сделать продукцию, требующую минимум техподдержки.
Кириллин: Мы пробовали так работать с «Равенством». И заказали радары, которые потом на берег пошли. Но конфетки не получилось.
Белентьев: Зато мы берем украинскую антенну, с вашей легкой руки, кстати. К сожалению, это предприятие не может обеспечить качество и необходимое количество. Когда к нам поступил запрос на 100 радаров, и мы обратились к ним, то получили: «Мы можем в год выпускать только десять единиц». И чтобы сделать сто, им надо купить новое оборудование. И притом, если они распишут эти затраты на сто единиц, то цена будет ненормальная, вот если на тысячу — на пять лет, тогда все вполне выполнимо. Итальянская компания же, с которой мы тоже сотрудничаем, как раз пошла на это. Когда она увидела перспективу в этих больших антеннах, она приобрела себе соответствующее оборудование с очень высокими параметрами. Дорого заплатили, но это окупилось.
Однажды я был в Дании у компании «S.P. Radio». «Транзас» сейчас заниматься приемо-передатчиками нецелесообразно. Мы не сможем производить подобные комплексы соответствующего качества. А вот коммуникационным дисплеем, который будет управлять всеми этими передающими устройствами, мы могли бы заняться. Мы эту тему понимаем, можем интегрировать в наши системы и имеем хороший опыт работы с подобными пользовательскими интерфейсами. А делать высокочастотную часть — нет смысла, пока есть предприятия, которые сделают это за нас.
Но все-таки про Данию. Я увидел у коллеги интересный станок, спросил. Оказалось, машинка — шильдики делать. Классная, но дорогая, около 90 000 евро стоит, хотя тогда, помнится, были еще экю. А зачем вам она, спрашиваю, такая дорогая? Он говорит: «У меня был заказ, я купил машинку». То есть мы покупаем новые аппараты из прибыли. А они покупают машины, и списывают их стоимость на расходы. Вот - те экономические рычаги, о которых мы говорили, когда государство очень хорошо должно понимать, в каком состоянии находится промышленность. Если ей плохо — нужно где-то отпустить, если слишком хорошо — подзажать. Мы можем делать это и через персональные налоги.
Промышленность по сути надо поддерживать. Снимать деньги надо с индивидуалов.
